Profa. Dra. Kátia Barbosa Macêdo, Kátia Barbosa Macêdo, Ms. Alberto de Oliveira, Ms. Keila Mara de Oliveira Farias, Elise Alves dos Santos, Ana Tereza Elias Siqueira, Jamaile de Souza Reis
I – Introdução – O movimento Ambientalista no Mundo e no Brasil
O ambientalismo, movimento histórico originado com o recente reconhecimento dos efeitos negativos da intervenção humana na biosfera, tais como o crescimento exponencial do lixo, o aumento dos produtos descartáveis, o hábito de descarte de produtos perigosos em alto mar, dentre outros, reprovou os paradigmas norteadores da sociedade industrializada de consumo. Como alternativa, surgiram propostas visando adequações pautadas, não mais no esgotamento da natureza, mas na sustentabilidade ambiental, conforme Leite e Brito (2000) e Layrargues (2000).
A conferência sobre biosfera realizada em Paris (1968), marcou o início de um movimento de conscientização ecológica mundial, assim como a primeira Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente, realizada em Estocolmo (1972), ocasião em que foi popularizada a frase da então primeira ministra da Índia Indira Gandhi de que “a pobreza é a maior das poluições”, de acordo com Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004).
Naquele contexto, os países do Cone Sul afirmaram que a solução para o problema da poluição não era conter o desenvolvimento, mas orientá-lo para a preservação do meio ambiente e dos recursos não-renováveis.
Na década de 1970, os representantes dos executivos dos países e seus respectivos estados/províncias foram os árbitros primários da performance ambiental das empresas. Os administradores consideravam a relação entre meio ambiente e empresa como uma restrição regulatória. No período de 1970 a 1985, houve um início de integração entre governantes e ativistas sociais dos países mais industrializados, embora ainda incipiente, entre preocupações ambientais e estratégias de negócios, o que Souza (2002) chama de “adaptação resistente”.
Afinal, qual seria a pretensão dos governantes na função de árbitros, diante da tensão entre o processo de globalização cada vez mais acelerado e a incapacidade conjunta das instituições públicas e da sociedade de se acomodar a ele? De acordo com Hobsbawn (2004), na versão ocidental de capitalismo, predominam os valores de um individualismo associal absoluto, tanto nas ideologias oficiais como nas não-oficiais, embora muitas vezes aqueles que defendem esses valores desconsidere suas consequências sociais.
Como arbitrar em sintonia com os ativistas sociais, se os seus contendores constituem a base de apoio político e econômico dos governantes? Apoiadas nessa contradição apresentar-se-á o desenvolvimento do ambientalismo.
De acordo com Sanches (1997) em âmbito internacional, houve um acordo entre os países membros da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), firmado em 1972, para basear suas políticas ambientais em um princípio do poluidor pagador (PPP). Esse mecanismo provocou a elevação do preço dos produtos ambientalmente mais nocivos. O aumento dos preços desses produtos enviou um sinal de mercado ao consumidor, para que ele procurasse um substituto mais limpo.
Tal aumento intervinha apenas na ponta do processo sem, contudo, atingir a essência das ações predatórias, e o consumidor centrado na redução de gastos, sem deixar de atender às suas necessidades, não compreendia o real sentido da sustentabilidade, a relação da organização com o meio ambiente.
Para Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004), a principal conseqüência da participação brasileira na Conferência de Estocolmo foi a de institucionalizar autoridade em nível federal, orientada para a preservação ambiental no país, criando a Secretaria Especial de Meio Ambiente (Sema), em 30 de outubro de 1973. No Brasil, o agravamento da questão ambiental começou a ser percebida em áreas industrializadas, como Cubatão, Volta Redonda, ABCD* paulista e nas grandes metrópoles, decorrentes do fenômeno de concentração de atividades urbanas e industriais. Tal iniciativa da área federal foi precedida pela criação da Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb), e logo em seguida foi instituído o Conselho Estadual de Proteção Ambiental (Cepram), na Bahia, em 3 de outubro de 1973.
A partir de 1975, órgãos ambientais foram criados nos diversos estados, e começaram a surgir legislações e regulamentações específicas de controle ambiental nos planos federal, estadual e municipal, auditorias ambientais foram adicionadas às rotinas das indústrias. Na década de 1980, os gastos com proteção ambiental começaram a serem vistos pelas empresas líderes, não primordialmente como custos, mas como investimentos no futuro e como vantagem competitiva. De atitude defensiva e reativa, os dirigentes das organizações adotaram atitudes pró-ativas e criativas para lidar com a questão ambiental.
O governo brasileiro aprovou, na década de 1980, as Leis federais n. 6.803, 6.638 e o Decreto Executivo n. 88.351. Elas dispunham sobre a necessidade de contratação de agentes para controle ambiental, que produziram como resultado o surgimento da legislação pertinente, regulamentos que cerceavam as alternativas de atuação e localização, interferindo não só no ambiente de negócios em que as empresas atuam, mas também na própria organização interna de suas atividades produtivas, segundo Donaire (1996).
Após a segunda metade da década de 1980, surgiu uma espécie de “ambientalismo de livre mercado”, que mudou o foco das regulações dos insumos e às atividades para os resultados. Com a utilização crescente do que os economistas ambientais chamaram de instrumentos econômicos de política ambiental, que significou a substituição de padrões tecnológicos e de emissões por encargos ou incentivos econômicos proporcionais ao desempenho ambiental das empresas. Os novos instrumentos de política ambiental indicaram novas possibilidades de utilização das ações ambientais como instrumentos de marketing e estratégia competitiva pelas empresas, conforme Souza (2002).
O relatório Nosso futuro comum, da primeira ministra norueguesa Gro Harlem Brundtland, contém inúmeros depoimentos, indicando que a crise ambiental, a de desenvolvimento e a energética se interligam, formando uma só crise que afeta todo o planeta. Também foi indicado que a “miséria também gera degradação ambiental e, portanto, deve ser combatida”. O caminho proposto para lidar com a situação foi a promoção do desenvolvimento sustentável, definido como aquele que atende às necessidades do presente, sem comprometer a capacidade de as gerações futuras atenderem também às suas (BRASIL, MEC, 1998).
De acordo com o Ministério de Educação e Desportos (BRASIL,MEC 1998), a proposta exigiria uma mudança radical, pois os pobres deveriam receber uma parcela dos recursos necessários para manter seu crescimento; os mais ricos deveriam adotar estilos de vida compatíveis com os recursos ecológicos do planeta (consumindo menos); o aumento populacional deveria ser controlado; os países deveriam combater problemas, como poluição do ar, da água, esgotamento dos lençóis subterrâneos, proliferação de produtos químicos tóxicos e de rejeitos perigosos, além de enfrentar a erosão, acidificação e novos tipos de rejeitos, relacionados às práticas agrícolas, industriais, energéticas e florestais e, por fim, a organização social e o desenvolvimento tecnológico deveriam ser direcionados por essa nova visão. As mudanças nas atitudes humanas dependem de uma campanha de educação, debates e participação da sociedade.
Gro Brundtland e Indira Gandhi abordaram em seus relatórios e discursos, a pobreza e a miséria como geradores de degradação ambiental e indicaram que uma parcela do cerne dessas ocorrências está na relação de inferioridade com os grandes países capitalistas do mundo e os países pobres. Nesse contexto, os paises pobres são tidos como países periféricos. Vítima dos grandes capitalistas, o Brasil segue trajetória não muito diferente, pois, no final do século XX e início do XXI,
Na economia capitalista, desde sua época de ouro, conforme Hobsbawm (2004), o ideal era a produção ou mesmo o serviço, sem seres humanos e com as presenças de robôs automatizados montando carros, espaços silenciosos cheios de bancos de computadores controlando a produção de energia, trens sem maquinistas. Os seres humanos só eram essenciais para tal economia como consumidores, bens e serviços. O crescente desemprego era estrutural. Os empregos perdidos nos maus tempos não retornariam, quando os tempos melhorassem.
Paulatinamente, a comunicação entre governantes e empresários estendeu-se aos consumidores das organizações. Havia produtos ou serviços que representavam riscos à população, dependendo da forma como eram manipulados ou executados por terceiros, sem a informação necessária de seus impactos. Deu-se então o início da prática da rotulagem ambiental.
Segundo Correa (1998), os primeiros rótulos ambientais eram etiquetas de advertência, referentes aos efeitos negativos do produto sobre a saúde ou meio ambiente, de caráter mandatário, determinado por legislação específica. Nos anos 1970, a obrigatoriedade de rotulagem de advertência estendeu-se a quaisquer produtos que contivessem substâncias tóxicas controladas.
Surgiram também rótulos para produtos organicamente cultivados, conferidos por entidades ambientais ou etiquetas colocadas pelos próprios produtores, salientando a não-utilização de agrotóxicos nos processos produtivos. A rápida aceitação dos rótulos orgânicos e o crescimento do movimento ambientalista fizeram que fabricantes de produtos com alguma característica favorável ao meio ambiente passassem a utilizar instrumentos de divulgação para melhorar suas posições no mercado. Essas declarações singularizavam um aspecto do produto, que poderia apresentar, também, diversos outros elementos prejudiciais ao meio ambiente.
Como resposta a um mercado consumidor mais exigente, até fins dos anos 1980, os produtores passaram a incorporar cada vez mais informações sobre meio ambiente em suas estratégias de comercialização. Passaram a utilizar rótulos com declarações relativas à ‘ambientalidade’ do produto em si, à biodegradabilidade, ao processo de produção e conteúdo reciclável ou ausência de gases que afetam a camada de ozônio.
Na década de 1990, muitas organizações começaram a integrar ações para preservação do meio ambiente em suas estratégias de negócios, havendo o surgimento de enviropreneurial marketing, que pode ser definido como atividades de marketing benéficas empresarial e ambientalmente, que atendem tanto à economia da organização quanto aos objetivos de performance social. Ações das organizações na área ambiental tornaram-se mais pró-ativas e passaram a ser utilizadas como estratégia competitiva, vinculando a boa performance ambiental sobretudo a da imagem institucional.
Afirma Hoffman (2000) que desde o começo da década de 1990, o ambientalismo no mundo dos negócios tornou-se mais complexo que a simples conformidade às leis ou à responsabilidade social. Proteção ambiental e competitividade econômica apresentam-se entrelaçadas. Aquilo anteriormente era dirigido por pressões que estavam fora do mundo dos negócios é atualmente direcionado por interesses que existem no contexto econômico, político, social e mercadológico das empresas. Muitas organizações, ao obterem boa performance ambiental associada à boa gestão operacional, baixo risco financeiro e boas perspectivas de sucesso econômico futuro, começam a influenciar as normas e práticas corporativas e transformam o ambientalismo, de algo externo para algo que está no interior do sistema de mercado e que é central para os objetivos das organizações.
O setor empresarial foi acusado pelo ambientalismo radical, em um recente passado, de ser irresponsável em relação ao meio ambiente por não adotar qualquer mecanismo de prevenção da poluição e dos possíveis acidentes ambientais, só assumindo os constrangimentos ambientais compulsoriamente por imposição da legislação ambiental. Atualmente o setor empresarial possui membros considerados amigos do verde, dotados de responsabilidade ambiental, cuja adesão ao pacto ecológico ocorre de uma forma sobretudo voluntária, apontada por muitos como resultado do processo de conscientização da importância ambiental, como declaram Souza (2002), Tankersley (1994), Donaire (1994) e Maimon (1999).
Coerentemente apresentado, o discurso empresarial “verde” anuncia uma mudança do rumo proposto em relação ao estilo de desenvolvimento convencional, contornando a omissão das empresas em recente passado extremamente poluidor. Sensibilizadas com a questão ambiental e sinalizando o início de um processo de transição ideológica, as empresas agregaram os princípios ecológicos ao modus operandi da produção industrial, marcando o início de uma nova fase, baseada nos critérios da sustentabilidade ambiental.
Segundo Maimom (1999), a partir de 1990, as empresas passaram a pronunciar-se mais intensivamente sobre sua responsabilidade ambiental, o que se deveu, em parte, aos movimentos sociais ambientalistas que surgiram com o objetivo de criticar uma lógica extrativista em relação ao meio ambiente, adotada por um modelo econômico neoliberal globalizado.
Rótulos para produtos organicamente cultivados e discurso empresarial verde somam-se a outras estratégias de marketing que o capitalismo adota para criar nichos exclusivos de consumidores que, pelo poder aquisitivo que possuem, podem adquirir produtos mais caros e fortalecer na sociedade preocupações com a ecologia.
A Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, elaborada pela Câmara de Comércio Internacional e lançada no dia 10 de abril de 1991, representou grande avanço ao gerenciamento ambiental na indústria desde os primórdios da industrialização (Agenda 21, 1996).
A Agenda 21, resultado da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento de 1992, celebrada no Rio de Janeiro, foi a mais extensa e detalhada “cartilha” consensual que a Comunidade Internacional logrou acordar para fazer face ao dilema da relação tensa entre homens e natureza, para desarticular a coexistência persistente do progresso tecnológico e retrógrada miséria.
Assinala a Agenda 21 (1996) que a NBR ISO14000 de 1996 prevê a explicitação no texto da Política Ambiental (PA) apenas do [comprometimento com o atendimento à legislação e normas ambientais aplicáveis]. No senso estrito, pode-se interpretar a não-necessidade do atendimento e que, em tese, poderiam vir a ser certificadas empresas que não estivessem atendendo aos requisitos vigentes da legislação aplicável aos seus objetivos e aos seus produtos e atividades, o que conduziria a uma situação absurda, ainda que se considerasse apenas o objetivo da implementação de tais normas. O cumprimento das normas visando o desenvolvimento sustentável e da legislação nem sempre atendem aos interesses majoritários da sociedade. Muitas vezes, a relação custo/benefício induz o empresário a optar pelo pagamento de multas (cumprimento da legislação), em detrimento do cumprimento das normas de preservação ambiental.
Em julho de 2001, o Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental (CB-38) da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), emitiu um documento estabelecendo que o comprometimento do atendimento à legislação implica que a empresa deve estar atendendo a todos os requisitos legais aplicáveis. Assim, considerados o requisito normativo e a sua interpretação unificante, fica definido para as empresas esse patamar mínimo de desempenho ambiental, com caráter de cumprimento compulsório e correspondente ao atendimento dos requisitos da totalidade da legislação aplicável e vigente.
Compondo uma das forças exógenas, os empresários brasileiros criaram a Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável. A entidade reúne vinte empresas – Vale do Rio Doce, CAEMI, VARIG, MANNESMAN, Papel Simão, RIPASA, ARACRUZ, Shell, Suzano, ACESITA, dentre outras. O objetivo da fundação é desenvolver projetos e pesquisas para a preservação do meio ambiente e a conscientização do empresariado para incluir a questão do meio ambiente no gerenciamento de suas empresas, conforme Andrade, Tashizawa e Carvalho, 2004.
Um outro componente exógeno, o conflito entre os países ricos e os em desenvolvimento, está latente na atualidade e, assim como os empresários reagem para se preservarem no mercado, em bloco, países do terceiro mundo deveriam também se articular visando sua preservação como nações. Há uma pressão dos países ricos para que os países pobres ou emergentes cumpram seus deveres de casa, mas eles mesmos continuam degradando o meio ambiente usando, em larga escala, combustíveis fósseis, que emitem efluentes que desequilibram o meio ambiente.
Costa (2007) comenta o relatório de Kyoto em 2001, com informações do iminente aquecimento global, recusado pelos Estados Unidos da América (EUA) e assinado pela Rússia. Por outro lado, o colapso econômico do início da década de 1990 praticamente dispensou, até agora, da necessidade de conter as emissões de gases de combustíveis fósseis. Naquele protocolo, estava previsto como probabilidade para o aquecimento global 66% de confiança, o que foi pretexto para neoconservadores comprometidos com a indústria do petróleo e sua mídia o desprezassem como “especulação alarmista”.
O relatório do Painel Intergovernamental das Alterações Climáticas (IPCC) da ONU, d2 02/02/2007, produzido por 3.750 cientistas de 154 países foi impressionante, mas o diagnóstico, o prognóstico e a terapia recomendada pouco mudaram em relação ao de 2001. A novidade crucial é só uma: a expressão “muito provável”, definida como 90% de certeza, aplicada à afirmação de que o aquecimento (de cuja existência já ninguém duvidava), se deve sobretudo à atividade humana (consumo de combustíveis fósseis, destruição de florestas e outras) e não a causas naturais.
Tentar conter o difícil crescimento dos países periféricos pode fazer pouca diferença para o tamanho da catástrofe e chineses e sauditas lutaram para reduzi-la à probabilidade de 66%, como no relatório de 2001 e negar o avanço na precisão e credibilidade das projeções. Entretanto, até os EUA e a Austrália, que rejeitaram o protocolo de Kyoto, coligaram-se com os cientistas e Pequim e Riad tiveram que ceder. Os chineses têm razão ao recusarem ser responsabilizados pela maior parte do problema, pois os EUA, com meros de 5% dos habitantes do globo, ainda respondem por 25% das emissões.
O aquecimento global constituir-se-á em mais um marco dentro das tendências que fundamentam o sistema de gestão ambiental – SGA.
Inúmeras pesquisas apontaram resultados que ilustram historicamente fases e movimentos que contribuíram na consolidação da ferramenta SGA. De acordo com Layrargues (2000), se o SGA for implantado nas empresas, tornar-se-á o elemento responsável pela adequação dos interesses empresariais privados à manutenção da qualidade ambiental coletiva e permitirá um significativo avanço na relação entre empresa e meio ambiente. Na seqüência, serão expostos fatores, fases e tipologias que deram sustentação ao surgimento do SGA.
1- Fatores e Evoluções das Estratégias Ambientais na Sociedade e nas organizações
Embora haja uma tendência geral, a evolução ocorre diferentemente em cada organização. A seguir ao apresentado, modelos propostos por estudiosos e pesquisadores, alguns já citados em etapas anteriores deste estudo, cujos resultados apontam tendências que ajudaram a fundamentação do SGA.
1.1 Os modelos de ambientalismo de Hoffman
Hoffman (2000 e 2001) pesquisou a indústria química e petrolífera entre 1960 e 1993, buscando entender como essas indústrias mudaram de um comportamento de veemente resistência ao ambientalismo para um mais pró-ativo, e como essa transformação ocorreu.
Estudando a evolução dos atores e das instituições associadas a cada indústria, Hoffman (2000 e 2001) identificou quatro distintos períodos no ambientalismo corporativo:
- a) ambientalismo industrial (1960-1970), que focava a resolução interna de problemas como um adjunto para a área de operações (o foco, portanto, era a indústria e havia um otimismo tecnológico de que os problemas ambientais poderiam ser resolvidos pela empresa sem a interveniência governamental);
- b) ambientalismo regulatório (1970-1982), cujo foco era a conformidade com as regulamentações, dada a imposição externa de novas leis ambientais cada vez mais rigorosas e o declínio da influência da indústria no campo organizacional;
- c) ambientalismo como responsabilidade social (1982-1988), que visava a redução de poluição e minimização de resíduos dirigidos externamente por pressões de movimentos ambientalistas e iniciativas voluntárias;
- d) ambientalismo estratégico (1988-1993), que enfatisava a integração de estratégias ambientais pró-ativas com base na administração superior, em razão de interesses econômicos que se desenvolveram associados às questões ambientais das empresas.
Segundo esses estudos, eventos externos dirigiram a transição de uma fase para outra, como a publicação do livro Silent Spring de Rachel Carlson em 1962, a descoberta do buraco na camada de ozônio ou a imposição de novas regulamentações mais rigorosas. Por outro lado, de uma fase para outra houve uma expansão no campo organizacional. Por exemplo, a indústria atuava praticamente sozinha durante a primeira fase; na segunda, o governo tornou-se um ator importante; na terceira as mudanças eram dirigidas por associações de indústrias e organizações não-lucrativas; e ao passo que investidores, companhias de seguro e competidores apareceram como forças importantes na última fase. Para Souza (2002) o desenvolvimento do ambientalismo corporativo constituiu um produto da coevolução de instituições externas e das estruturas e estratégias internas da organização.
1.2- Tipologia quanto ao foco das estratégias ambientais de Gilley
Além das tipificações que classificam as estratégias quanto à forma como elas respondem às pressões e demandas ambientais, existem outras que tratam da forma que elas assumem e da trajetória que seguem. Apesar de algumas variações, em geral, os autores identificam dois tipos de trajetórias nas estratégias ambientais: as direcionadas a processos e as direcionadas a produtos.
Gilley (2000) realizou estudo com base em 71 comunicações de iniciativas ambientais publicadas no Wall Street Journal, entre 1983 a 1996, e as classificou como iniciativas ambientais dirigidas para processos (process-driven) e iniciativas ambientais dirigidas para produtos (product-driven).
As iniciativas ambientais dirigidas para processos visam a minimização dos impactos ambientais dos processos da organização, e pode ocorrer de vários modos, seja usando imputs reciclados ou de baixo impacto ambiental, redesenhando seu processo de produção e/ou sistema de distribuição, ou reduzindo resíduos.
Já as iniciativas ambientais dirigidas para produtos podem ocorrer de dois modos: por meio da criação de novos tipos de bens e serviços ambientalmente saudáveis, ou mediante a redução do impacto ambiental dos bens e produtos existentes.
Pode-se dizer que
Os investidores, em geral, reagem mais favoravelmente às iniciativas dirigidas para produtos, possivelmente pelo maior efeito sobre a reputação da empresa. Muitas mudanças em processos são impostas pelas agências de regulação (ou podem parecer ser), de modo que podem ser interpretadas mais como uma punição à empresa do que como uma ação pró-ativa e, desta forma, até mesmo um efeito negativo sobre a sua reputação. De outro lado, a reação dos investidores indica que a introdução de produtos de menor impacto ambiental ou o aprimoramento dos já existentes, tende a melhorar a reputação da empresa e, assim, capacitá-la alcançar estratégias de diferenciação ambientalmente sustentáveis. (SOUZA, 2002, p. 16)
1.3 – Fases das estratégias ambientais de Sharma
Sharma (2000) estudou a evolução das questões ambientais empresariais por meio de pesquisa com sete empresas do setor petrolífero canadense. Tendo como meta central do trabalho identificar os fatores associados com a resposta das organizações às questões ambientais e os mecanismos por meio dos quais esses fatores operam, os autores subdividiram a evolução das estratégias ambientais em quatro fases: gestação, politização, legislação e litigação.
Na fase de gestação (1980-1985) tanto a intensidade regulatória quanto a preocupação pública com a preservação ambiental eram de baixo nível. Contudo, grupos ambientalistas mobilizaram-se naquele neste período para aumentar a consciência social sobre os danos ambientais causados pelas indústrias de petróleo.
Na fase de politização, (1986-1987) o meio ambiente tornou-se incrementalmente importante nos debates de políticas públicas, e as agências governamentais incumbiram-se de revisar as regulamentações e recomendaram que elas fossem racionalizadas e intensificadas. As empresas tinham pouco interesse nas questões ambientais e, na sua maioria, apenas se limitavam a atender à legislação.
Durante a fase legislativa (1988-1992) , intensificou-se dramaticamente a preocupação pública com o meio ambiente em razão de vários eventos críticos que ocorreram no período, como alguns acidentes ambientais bastante divulgados (o derramamento de petróleo da Exxon Valdez, por exemplo), a descoberta do buraco na camada de ozônio, os recordes de temperatura alcançados na América do Norte e Europa e interpretados como um sinal de aquecimento global, dentre outros. Grandes acordos e conferências internacionais, como o Protocolo de Montreal e o Relatório Brundtland, também contribuíram para o acirramento da pressão da opinião pública e das regulamentações sobre as organizações. Vários administradores das organizações estudadas foram unânimes na opinião de que a motivação para a redução de riscos ambientais naquele período era evitar perturbações e perdas financeiras.
Na fase de litigação (1993 em diante) o nível de preocupação pública com as questões ambientais permaneceu alto e, em 1993, regulações federais e provinciais foram consolidadas e os administradores passaram a ser considerados responsáveis criminalmente pelos acidentes e danos ambientais causados por suas companhias, sendo esse o grande evento crítico da fase. Essas regulamentações causaram pânico, pois representavam perda pessoal para os gestores das empresas, obrigando-as a incorporar definitivamente as preocupações ambientais em suas decisões e ações (Souza, 2002).
1.4 As fases de internalização da gestão ambiental na empresa de Donaire
Em estudo denominado ‘A internalização da gestão ambiental na empresa’, focando a variável ecológica, Donaire (1996) delimitou sua análise aos seguintes itens:
- a) processo de implantação de atividade/função ligada à variável ecológica (empresa);
- b) origem, desenvolvimento e posicionamento dessa atividade/função na estrutura organizacional;
- c) influência da variável ecológica na organização.
A observação de Donaire (1996) permitiu verificar que, embora a importância e o respeito da atividade/função ecológica varie de empresa para empresa, sobretudo em razão do apoio a ela propiciado pela alta administração, de maneira geral existe certa sistemática em seu processo de implantação que pode ser descrita em três fases distintas.
A fase 1 é considerada a fase da percepção e tem início quando a alta administração passa a admitir que a variável ambiental é importante e deve ser considerada nos processos de planejamento e tomada de decisão. Nessa etapa a empresa permanece muito mais no discurso do que na ação, uma vez que os escalões inferiores ainda não incorporaram essa nova filosofia.
A fase 2 é denominada fase do compromisso. Seu início é caracterizado pela contratação de assessoria especializada para lidar com a questão ambiental, marcando de forma clara a preocupação da cúpula da empresa em implantar nos níveis hierárquicos inferiores um comportamento responsável em relação ao meio ambiente. Contando com orientação especializada, os gerentes de linha passam a inserir em seu processo de tomada de decisão a avaliação da variável ecológica que se disseminará para os escalões subalternos.
A fase 3 é considerada a fase da ação efetiva, e apresenta como característica a preocupação com o meio ambiente, que passa a ser um valor da empresa, explicitado de forma pública como um de seus objetivos fundamentais. Essa atitude insere-se na cultura da organização e passa a alterar padrões de desempenho, modificando processos e produtos e propiciando a formalização de compromissos efetivos em relação à questão ambiental. A atividade/função ecológica instala-se na estrutura organizacional como importante função da administração, interferindo no planejamento, no processo de decisão e na discussão de políticas e planos de ação. Fica evidente, nessa fase, que o equacionamento da questão ambiental na empresa é responsabilidade de todos os seus empregados, do presidente ao mais humilde trabalhador, acentua Donaire (1996).
1.5 Tipologias e estratégias ante as pressões ambientais de Brockhoff e Chakrabarti
É importante notar que as organizações percebem e respondem de forma diferente às pressões sociais por questões ambientais, em face do que este pretende apresentar alguns estudos empíricos que resultaram em tipificações das estratégias ambientais, suas razões e implicações. Em geral, as tipificações estão focadas na forma como as organizações respondem às pressões ambientais e quanto ao foco das ações.
Quanto à sua forma, em um estudo realizado em duas indústrias químicas , uma norte-americana e, outra, alemã que visava tipificar as estratégias ambientais empresariais, Brockhoff e Chakrabarti (1999) identificaram quatro tipos de organizações quanto às suas respostas estratégicas às pressões ambientais: as defensoras de portifólio, grupo composto pelas maiores organizações do setor que dão grande importância em responder às regulamentações ambientais assim como em antecipar novas regulamentações e padrões (quase todas as empresas do grupo têm uma política ambiental explícita); as escapistas, que atendem às regulamentações mas que conferem pouca importância à antecipação de normas e padrões, e buscam abandonar mercados correntes para explorar novos mercados (poucas têm uma política ambiental explícita); as organizações inativas ou indiferentes, de tamanho médio que envolvem baixo risco ambiental e pequeno potencial de mercado para bens ambientais (têm uma política explícita mas não parecem fazer uso dela); e as ativistas, semelhantes às defensoras de portifólio, mas que dão grande importância na exploração de novos mercados.
Os autores ressaltam que as diferentes estratégias ambientais não são simplesmente uma resposta a pressões ambientais diferenciadas (mas uma resposta diferenciada a pressões ambientais semelhantes), uma vez que não foi encontrada nenhuma diferença significativa nos grupos de estratégias entre os dois países pesquisados.
1.6 Tipologia para estratégias ambientais de Miles e Covin
Miles e Covin (2000) estabelecem uma outra tipologia para as estratégias ambientais. Segundo esses autores, existem basicamente dois modelos (que os autores chamam de filosofias de comportamento organizacional): o modelo da conformidade e o modelo estratégico de gestão ambiental.
O modelo de conformidade sugere que as organizações apenas cumpram todas as regulações e leis aplicáveis, visando maximizar o retorno para os investidores. Por este modelo, as despesas ambientais são vistas como custos ou taxas para conduzir os negócios em uma sociedade, e nunca como um investimento no desenvolvimento de uma vantagem competitiva. Os autores afirmam que o modelo de conformidade tende a ser usado quando as organizações atuam em um mercado de commodities, em que as vendas são dirigidas pelo preço, e a diferenciação não é significativa.
Já o modelo estratégico considera as despesas ambientais como investimentos na criação de vantagens competitivas, em que a criação de valor por meio de uma estratégia baseada na diferenciação é o principal foco. Assim, para os autores, organizações que atuem em mercados de produtos altamente diferenciados tendem a adotar um modelo estratégico de gestão ambiental.
1.7 Estratégias de resposta ambiental de Sharma
Segundo Sharma (2000), analisando as estratégias de resposta ambiental de sete organizações canadenses do setor de petróleo durante um período de quinze anos, classificou-as em reativas e pró-ativas.
Estratégias reativas são adotadas pelas empresas que simplesmente abdicam de decidir acerca de como a organização deve manusear as questões ambientais em favor de forças institucionais coercivas. Ações ambientais não são tomadas até que sejam impostas externamente, e visam apenas manter a conformidade com as regulamentações ambientais e com práticas industriais aceitas (cinco organizações estavam neste grupo).
Estratégias pró-ativas são adotadas por organizações que usavam as estratégias ambientais para criar vantagem competitiva. As estratégias ambientais destas organizações visam não apenas administrar a imagem, identidade e reputação organizacional, mas também obter vantagens por agir na formação de padrões e regulações industriais em um domínio incrementalmente importante. Os administradores dessas empresas percebem as estratégias ambientais como fonte de melhoria da imagem corporativa, de diferenciação de produtos, redução de custos, melhoria na produtividade, e de inovação mediante a reengenharia de vários processos operacionais.
De acordo com Souza (2002)
…. neste estudo, o autor conclui que as estratégias ambientais (pró-ativas ou mais reativas) são uma função da percepção que os administradores têm da questão ambiental, se uma ameaça ou uma oportunidade. A orientação destas estratégias é uma questão cognitiva dos administradores quanto ao significado da questão ambiental, se representa perdas ou ganhos, ameaças ou oportunidades, se são controláveis ou incontroláveis, se são negativos ou positivos (…). Foram observadas entre empresas dos dois grupos estratégicos: quanto ao tempo de resposta e a legitimação destas questões (..). Quanto ao tempo de resposta, as organizações reativas não acreditaram na urgência nem na durabilidade das demandas ambientais que se colocavam, e adotaram uma postura de “esperar para ver” e seguir as regulamentações. As organizações pró-ativas e reativas tiveram uma postura contrária, compreendendo estas demandas como duráveis e urgentes. Quanto à legitimidade, as organizações pró-ativas desenvolveram uma “visão de futuro” para a questão ambiental, inclusive incluindo-a na missão corporativa, que colocou a preservação ambiental como uma questão legítima de ação. (SOUZA, 2002, p.13).
1.8 – A tipologia Greening corporativo de Winn.
A tipificação adotada por Winn (2000), representa um detalhamento maior de algumas apresentadas anteriormente. Essa tipologia é importante por que diferencia as estratégias entre deliberadas e emergentes, e também entre estratégias deliberadas realizadas e não-realizadas. Por meio de uma pesquisa do tipo survey com 135 empresas alemãs do setor de embalagens, a autora classificou o que ela chamou de greening corporativo em quatro tipos: reativo deliberado, não-realizado, ativo emergente, e pró-ativo deliberado.
No greening reativo deliberado, a administração superior mostra fraco compromisso com o ambiente, o qual em geral não é visto como responsabilidade da companhia. No greening pró-ativo deliberado, observa-se tanto compromisso da administração quanto a implementação de ações ambientais na organização. No greening não-realizado as questões ambientais são consideradas em todas as decisões funcionais e como objeto de comprometimento da administração superior, porém, não se pode visualizar essa responsabilidade nas suas ações. No greening ativo emergente, as organizações são pró-ativas em relação às questões ambientais, se elas administram o greening de seus supridores e de seus produtos, têm a prevenção como parte das capacidades organizacionais, geram inovações ambientais em produtos, além de monitorar a sua própria performance ambiental e engajam-se em planejamento e monitoramento de atividades externas para antecipar futuras regulamentações e questões ambientais emergentes.
Segue abaixo tabela com os mesmos autores/pesquisadores que compuseram os Fatores e Evoluções das Estratégias e suas tendências/iniciativas considerando se eram dirigidos ao Estado, legislação, sociedade e organizações.
A figura 01 apresenta as tendências que compuseram os fatores e evoluções das estratégias, presentes a partir do ano de 1960 até 2007.
Na seqüência, a figura 2 sintetiza as tendências e iniciativas expostas no quadro acima, que por terem ficado apenas no campo das intenções e nas ações maquiadoras da realidade, tornaram ou o planeta Terra, de forma irreversível, mais aquecido.
Figura 02 – Cronologia das tendências que fundamentaram o SGA e seu direcionamento para o Estado / legislação / sociedade e organização.
Nas décadas de 1960, 1970 e 1980 o Estado, as legislações e a sociedade imprimiram pressões sobre as organizações, que as obrigaram na década de 1990 a reagir e ampliar o marketing, a prática de balanços sociais, a esboçar o respeito ao consumidor e ao meio ambiente. Tais esforços objetivaram, por meio de seus projetos ambientais, a manutenção de seus lucros e ampliação do mercado, conquistando a confiança do consumidor e as ações desenvolvidas visaram estratégias de marketing e conquista de mercado. No início do século XXI, precisamente em 2007, o aquecimento global por causa dos resíduos de combustíveis fósseis, deixou transparente que os pseudos esforços da década anterior tiveram um caráter apenas instrumental.
Conforme Hobsbawm (2004), as operações de uma economia capitalista jamais são suaves e a história no mundo, desde a Revolução Industrial, tem sido de acelerado progresso técnico, de contínuo e irregular crescimento econômico e de crescente globalização. Assim, se caracteriza por uma divisão mundial cada vez mais elaborada e complexa do trabalho e uma rede cada vez maior de fluxos e intercâmbios que ligam todas as partes da economia mundial ao sistema global.
Os fatores e evoluções das estratégias utilizadas pelos países do primeiro mundo estão harmonizados com os interesses do mercado mundial, que como um processo de colonização, impõe sua lógica aos países subdesenvolvidos.
Os países subdesenvolvidos, sem terem experimentado os estágios de desenvolvimento sócio-político-econômico-cultural que colocaram os países do primeiro mundo como hegemônicos, prematuramente assumem práticas impostas pela globalização, sem condições de relacionarem-se simetricamente com os atuais dominadores.
Despreparados e tecnologicamente dependentes dos países ricos, os países em desenvolvimento estão fadados a responderem pela destruição do planeta sem ter participado dela e sem possibilidades de se auto-determinarem pois não houve equanimidade nas relações com os primeiros, para que política e economicamente pudessem se auto-sustentar. Enquanto a questão ambiental não for tratada no campo político, a solução dos problemas será postergada indefinidamente.
Segundo Leis, apud ISBN (1995), a política ambiental, entendida em sentido mais amplo, não pode ser separada de uma discussão dos valores que regem a sociedade. Ela demanda uma mudança profunda do comportamento e da mentalidade de todos os atores, sejam eles pertencentes ao mercado, ao Estado ou à sociedade civil. A importância do ambientalismo na política mundial consiste, precisamente, em tornar amplamente visível e inegável a necessidade de mudança, de ajuste entre a realidade, as consciências e as expectativas.
Toda implantação de novos programas, de práticas de modismos ou de quaisquer outras ações voltadas para o meio ambiente gera impactos internos nas organizações. Elas se vêem impelidas a estruturarem-se, sob pena de verem comprometido seu potencial competitivo diante de outras organizações.
2- A Questão Ambiental e as Organizações
As organizações passaram a sofrer, de forma intensa, pressões que até o início da década de 1970 eram inimagináveis. O lucro continuou objetivo de todas elas, mas em muitos países, as que continuaram lucrando sem demonstrar preocupações com o meio ambiente receberam sanções dos poderes constituídos e da própria sociedade que adquire bens ou contratam seus serviços.
De acordo com Rosen (2001) e Souza (2002), há basicamente três razões para que as organizações tenham buscado melhorar a sua performance ambiental: primeiro, o fato de o o regime regulatório internacional obedecer às exigências crescentes em relação à proteção ambiental; segundo as mudanças ocorridas no mercado (tanto de fatores quanto de produtos – pressão de acionistas, investidores, bancos e a busca de melhor reputação); terceiro, as crescentes descobertas de nível científico e a divulgação das e conseqüências dos danos ambientais e a pressão dos consumidores.
É natural, portanto, que a intensa regulamentação imponha uma pressão sobre as organizações, muitas vezes maior do que outros fatores, sobretudo quando se analisam aquelas com alto índice de poluição.
O fato de o meio ambiente ter sido considerado um recurso abundante e classificado na categoria de bens livres, daqueles bens para os quais não há necessidade de trabalho para sua obtenção, dificultou o estabelecimento de certo critério em sua utilização. Ainda tornou disseminada a poluição ambiental, que passou a afetar a totalidade da população, por meio de uma apropriação socialmente indevida do ar, da água ou do solo, de acordo com Segundo Donaire (1999).
Os dados que se seguem apontam, porém, uma mudança no comportamento do consumidor:
Nos Estados Unidos, os consumidores verdes representam 37% da população, enquanto em países europeus, como Suíça, Alemanha e Inglaterra, já são 50%. Na Inglaterra, dois de cada cinco cidadãos vão ao supermercado com uma lista de produtos verdes à mão. O marketing ecológico passou a ser o código-chave, a palavra mágica e, mais do que isso, compromisso e obrigação das empresas que se pretendem modernas e competitivas. A consciência ecológica por parte das empresas resultou, também, na mitificação do conceito de qualidade do produto, que agora precisa ser ecologicamente viável. Recente estudo americano concluiu que, no primeiro semestre de 1990, 9,2% dos produtos introduzidos no mercado eram anunciados verdes, enquanto em 1989 estes constituíam apenas 0,5% (ANDRADE, TACHIZAWA e CARVALHO, 2004, p. 7).
As transformações ocorridas no mundo, inevitavelmente, provocam pressões no âmbito das organizações. Uma nova ferramenta foi gerada e ampliou os subsistemas da administração de empresas: a gestão ambiental, a qual, considerada uma das mais poderosas ferramentas de qualidade, excelência e gestão da imagem para uma organização, não só sustenta parte da responsabilidade da organização perante a sociedade, como é também um fator crítico de competitividade.
Para Hoffman (2000), muitas organizações, ao obterem boa performance ambiental com boa gestão operacional, baixo risco financeiro e boas perspectivas de sucesso econômico futuro, estão começando a influenciar as normas de práticas corporativas e transformando o ‘ambientalismo’ de algo externo para algo que está no interior do sistema de mercado e que é central para os objetivos das empresas.
Uma outra força exógena é a Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, criada com princípios relativos à gestão do ambiente, e que representa para as organizações aspecto de importância vital do desenvolvimento sustentável. Ela foi oficialmente divulgada em 1991, por ocasião da Segunda Conferência Mundial da Indústria sobre a Gestão do Ambiente WICEM II, conforme Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004). Segundo esses autores,
A Carta Empresarial considera que as organizações versáteis, dinâmicas, ágeis e lucrativas devem ser a força impulsora do desenvolvimento econômico sustentável, assim como a fonte da capacidade de gestão e dos recursos técnicos e financeiros indispensáveis à resolução dos desafios ambientais. As economias de mercado, caracterizadas pelas iniciativas empresariais, são essenciais à obtenção desses resultados. Segundo a Carta Empresarial, as organizações necessitam partilhar do entendimento de que deve haver um objetivo comum, e não um conflito, entre desenvolvimento econômico e proteção ambiental, tanto para o momento presente como para as gerações futuras (ANDRADE, TACHIZAWA e CARVALHO, 2004, p. 31).
Como atribuir à economia de mercado a força propulsora do desenvolvimento sustentável, se ela pertence essencialmente aos países capitalistas desenvolvidos e suas riquezas jamais chegaram à maioria da população pobre do mundo? Para Hobsbawm (2004), a população do terceiro mundo aumentou em um ritmo espetacular – o número de africanos, leste-asiáticos e sul asiático mais que duplicou após 1950 e o número de latino-americanos mais ainda. As décadas de 1970 e 1980 mais uma vez familiarizaram-se com a fome endêmica, com a imagem clássica da criança exótica morrendo de inanição, vista após o jantar em toda tela de TV do Ocidente.
Os países emergentes, contraditoriamente, possuem focos que nada devem àqueles de primeiro mundo e um modelo político e econômico que penaliza e degrada a sociedade e o meio ambiente.
No Brasil, a gestão ambiental ainda não foi assumida de forma adequada e, seu panorama atual caracteriza-se pela falta de articulação entre as diferentes instituições envolvidas, pela ausência de coordenação e acompanhamento e pela crônica carência de recursos financeiros e humanos para o gerenciamento das questões relativas ao meio ambiente. Na visão de Monteiro (1981), essa situação decorre da própria forma como se verificou, desde os tempos coloniais, o desenvolvimento econômico do Brasil, em que a existência de determinados ciclos de produção econômica enfatizava a exploração exaustiva dos recursos naturais.
Em pesquisa do início da década de 1990, com 48 organizações industriais brasileiras de grande porte, Neder (1992) constatou que as ações ambientais das empresas concentravam-se na modernização dos sistemas de controle da poluição, e eram frutos essencialmente das exigências crescentes das regulamentações ambientais. Além disso, as ações de gestão ambiental eram tomadas pela maioria das empresas como atividades-meio (de engenharia produtiva) e tinham pouco efeito em termos de inovações organizacionais, tecnológicas ou de produto. Essa última característica é ressaltada pelo autor, ou seja, na maioria absoluta das empresas, as ações de gestão ambiental não indicavam qualidade no produto final, visando melhorar as suas qualidades ambientais ou de consumo. Apesar disso, o autor já apontava, no início da década de 1990, a existência no Brasil de um conjunto de empresas em que a gestão ambiental passava a integrar sistematicamente a organização, com efeitos sobre produtos, processos de trabalho, recursos humanos e o uso de insumos.
Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004) mencionam que uma pesquisa realizada pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI), Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), Serviço Brasileiro para a Pequena e Média Empresa (Sebrae), no segundo semestre de 1998, já sugeria um quadro em transformação no Brasil. O estudo, efetuado em 1451 empresas de todo o país e de todos os setores e tamanhos buscou avaliar a gestão ambiental na indústria brasileira. Segundo os resultados, as exigências das regulamentações ainda figuram entre as principais razões da adoção de práticas ambientais pelas empresas. Porém, a maioria das indústrias de médio e grande porte tem na política social uma razão importante para a melhoria da performance ambiental da empresa. Destacam-se, ainda, a busca de redução de custos e a melhoria da imagem da empresa como fatores também importantes na motivação para as práticas ambientais. E embora uma parte significativa das empresas ainda tenha nas regulamentações ambientais a mais importante razão para a melhoria na performance ambiental, emerge como predominante em muitas empresas um fator interno da empresa, que é a sua política social. Da mesma forma, outros fatores endógenos, como a redução de custos e a melhoria da imagem da empresa, são influentes em um número significativo delas.
De acordo com Andrade, Tachizawa e Carvlalho (2004), dados da mesma pesquisa revelam que metade das empresas consultadas realizou investimentos ambientais nos últimos anos, sendo que estes variando de cerca de 90% nas grandes a 35% nas microempresas. As razões para a adoção de práticas de gestão ambiental (quase 85% das empresas pesquisadas utilizavam algum tipo de procedimento associado à gestão ambiental) não foram apenas para cumprir a legislação, mas, sobretudo referem-se à conscientização da importância da gestão ambiental: aumentar a qualidade dos produtos; aumentar a competitividade das exportações; atender ao consumidor com preocupações ambientais; atender à reivindicação da comunidade; atender à pressão de organização não-governamental ambientalista; estar em conformidade com a política social da empresa; e melhorar a imagem perante a sociedade.
Deve-se considerar que a importância das regulamentações no direcionamento das ações ambientais das empresas se deve ao fato de que, durante as décadas de 1980 e 1990, houve um intenso processo de criação e implementação de novas leis ambientais, em termos de número, abrangência, especificidade e rigor. No Brasil, por exemplo, até o final da década de 1970, o número de dispositivos legais ambientais federais (incluindo leis, decretos e decretos-leis) não passava de duas dezenas. Na década de 1980 foram adicionados 64 novos dispositivos legais e na década de 1990 (até 1996) outros 159 segundo apontam o governo do estado do Paraná (1991), Pinto (1996) e Souza (2002).
Ainda de acordo com Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004), diante de tais transformações econômicas e sociais, uma indagação poderia emergir. A questão ambiental e ecológica não seria um mero surto de preocupações passageiras que demandaria medidas com pesados ônus para as empresas que as adotassem? Segundo os autores, dados da CNI e do Instituto Brasileiro de Opinião e Estatística (Ibope) mostram o contrário: 68% dos consumidores brasileiros estariam dispostos a pagar mais por um produto que não agredisse o meio ambiente. Há uma tendência de preservação ambiental e ecológica de parte das organizações, devendo continuar de forma permanente e definitiva, e os resultados econômicos passam a depender cada vez mais de decisões empresariais que levem em conta que:
a)não há conflito entre lucratividade e a questão ambiental;
b)o movimento ambientalista cresce em escala mundial;
c) clientes e comunidades em geral passam a valorizar cada vez mais a proteção do meio ambiente;
d) demanda e, portanto, o faturamento das empresas passam a sofrer cada vez mais pressões e a depender diretamente do comportamento de consumidores que enfatizarão suas preferências por produtos e organizações ecologicamente corretos.
O contexto com enfoques direcionados a um ambientalismo que, cada vez mais, prioriza sua auto-sustentabilidade, pressiona as organizações que, mesmo a reboque dos obstáculos jurídico-legais, acuadas por pressões dos consumidores, tendem cada vez mais à ações proativas, com o objetivo de saírem do paradigma do extrativismo desenfreado e assumirem o novo paradigma do desenvolvimento sustentável.
Vários são os mecanismos adotados pelas organizações para que a sustentabilidade ambiental seja compatibilizada com a competitividade imposta pelo modo de produção econômico, oriundos de pesquisas, transformações internas quanto ao gerenciamento dos recursos humanos, materiais, financeiros e, por fim, da gestão ambiental.
Para eles,
…. entende-se por gestão ambiental um processo contínuo e adaptativo, por meio do qual uma organização define (e redefine) seus objetivos e metas relativas à proteção do ambiente e à saúde e segurança de seus empregados, clientes e comunidade, assim como seleciona as estratégias e meios para atingir tais objetivos em determinado período de tempo, por meio da constante interação com o meio ambiente externo. Para efeito metodológico, propõe-se que esse conceito seja ampliado, com a incorporação das atividades de controle estratégico das variáveis internas e externas, com a utilização, inclusive, de indicadores de gestão, de qualidade e de desempenho. Incluiria ainda, as decisões de ajuste e realinhamento das ações internas da organização em face das mudanças ambientais ocorridas. (ANDRADE, TACHIZAWA e CARVALHO, 2004, p. 113).
Como prioridade, a organização deve reconhecer a gestão do ambiente como uma das prioridades e como fator determinante do desenvolvimento sustentável, e estabelecer políticas, programas e procedimentos para conduzir as atividades de modo ambientalmente seguro.
Uma organização deve procurar adotar uma visão sistêmica, global e abrangente, que possibilite visualizar o início, o meio e o fim do processo, ou seja, as inter-relações entre recursos captados e valores por elas obtidos. O enfoque sistêmico abrange as operações, a gestão ambiental/gerenciamento ecológico, gestão estratégica e o meio ambiente.
O governo pode também ser um mecanismo importantíssimo no processo de conscientização dos custos ambientais e na condução rumo às mudanças comportamentais significativas e favoráveis à solidificação do SGA que tem interferido no mercado para compensar as falhas e proteger o meio ambiente.
Há também um outro instrumento de comando e controle, a serviço de uma política ambiental, utilizado pelo governo, com a finalidade de combater os efeitos da degradação do meio ambiente mediante o uso do poder de polícia do Estado. Os principais mecanismos da abordagem de comando e controle são: normas e padrões, licenças e permissões e controle do uso do solo e da água, dentre os quais, as normas e padrões são mais utilizados na regulamentação ambiental em países desenvolvidos e em desenvolvimento, conforme Sanches (1997).
As normas e padrões definem os objetivos ambientais e estabelecem as quantidades de concentração de substâncias que podem ser lançadas no ar, na água e no solo ou que, eventualmente, possam estar contidas em um bem ou serviço. Para Sanches (1997), em geral, é possível identificar três tipos de normas e padrões:
1 – dizem respeito à qualidade média do meio receptor da poluição e estabelecem a quantidade máxima aceitável neste ambiente;
2 – incidem diretamente nas emissões das atividades que poluem, informando a quantidade máxima de concentração de poluentes lançada por uma fonte específica. Essas normas ou padrões podem ser categorizadas em tecnológicos e de performance. Na primeira, a tecnologia é estipulada, para que as organizações cumpram as determinações ambientais. Na segunda, adotam-se medidas de desempenho (volume ou concentração de poluentes que podem ser emitidos), existindo flexibilidade para que os poluidores escolham as alternativas que considerem mais eficientes;
3 – características dos produtos finais estabelecem requisitos mínimos em relação às substâncias contidas em um produto e à tecnologia empregada em sua elaboração.
Se não houver monitoramento, as normas e padrões de meio ambiente não pressupõem em si mesmas nenhum mecanismo econômico. Conforme notam Comune (1994) e Guimarães (1995), esse sistema tem relação com o princípio de internalização do efeito externo porque, em geral, uma multa é aplicada caso ocorram infrações. Além disso, o atendimento às normas legislativas exige modificações operacionais, o que eleva os custos das operações, identificando-os à internalização de custos ambientais. Na falta de poder de execução – ou enforcement – o único incentivo para o cumprimento das normas é a consciência social ou a exigência do próprio mercado.
Como enfrentar as contradições inerentes ao modo de produção capitalista, reduzindo o desenvolvimento sustentável a uma simples relação de causa e efeito entre recursos captados e valores obtidos pelas organizações? Ao focar apenas o mercado como referencial para dirimir questões sociais associadas aos aspectos ecológicos legitima-se mais uma vez a prática de oferecer apenas alternativas técnicas às questões de cunho essencialmente político. Seria ingenuidade não perceber que os esforços nesse sentido apenas maquiam a realidade.
O enfoque sistêmico encara a instituição como um macro-sistema aberto que interage com o meio ambiente, como um processo que procura converter recursos em produtos, bens e serviços em consonância com seu modelo de gestão, missão, crenças e valores corporativos de uma organização.
Sem abandonar o tecnicismo, Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004) assinalam que a visão de sistemas ou visão horizontal de uma organização representa uma perspectiva que permite visualizar:
- a) o cliente, o produto e o fluxo de atividades da cadeia produtiva;
- b) como o trabalho é realmente realizado pelos processos que atravessam as fronteiras funcionais;
- c) os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos os produtos/serviços.
Nesse sentido, com o meio ambiente, monta-se a estratégia de gestão que inclui o ambiental/gerenciamento ecológico, seguido da configuração organizacional e dos processos, bem como dos recursos humanos para assumi-los e a conseqüente operacionalização de todo esse conjunto de sistemas.
A organização é guiada por seus próprios critérios e feedback internos, mas é, em última instância, conduzida pelo feedback de seu mercado. A organização como um todo tem um mecanismo de controle, que é seu processo de gestão, o qual interpreta e reage ao feedback interno e externo, de modo que ela fique equilibrada quanto ao ambiente externo.
O Brasil, no atual sistema de globalização, vê-se na obrigatoriedade de padronizar-se, de forma sistêmica, com os países ricos, mantendo níveis altíssimos de pobreza de sua população, pois o foco é o mercado internacional e não a superação de seus problemas sociais.
Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004) afirmam que não se concebe na realidade atual uma organização que não esteja pelo menos sensibilizada em relação aos aspectos filosóficos e quanto aos princípios da qualidade em uma gestão ambiental. A qualidade nas organizações deve ser entendida com uma filosofia que embasa o modelo de gestão ambiental proposto. Entende-se como modelo de gestão ambiental o conjunto de decisões exercidas de acordo com princípios de qualidade ambiental e ecológica preestabelecidos, com a finalidade de atingir e preservar um equilíbrio dinâmico entre objetivos, meios e atividades no âmbito da organização.
O sistema de gestão ambiental (SGA)
O SGA representa a estratégia empresarial para a identificação, por meio de planos e programas de caráter preventivo, das possíveis melhorias a serem realizadas com o intuito de conciliar definitivamente a lucratividade empresarial com a proteção ambiental, versando tanto sobre os produtos como os processos industriais.
O sucesso do SGA depende do comprometimento da alta direção, de estar integrado ao planejamento global da empresa, do envolvimento de todos os setores e pessoas responsáveis pela sua implementação; de considerar recursos humanos, físicos, e financeiros necessários, de ser dinâmico e sofrer revisão periódica.
A adoção de um SGA representa uma mudança cultural que geralmente provoca conflitos. Se não houver uma firme e clara disposição da alta administração de apoiar as mudanças, as resistências à implementação podem tornar-se insuperáveis.
As empresas comprometidas com a conquista da melhoria contínua do seu desempenho ambiental, proporcionada pelo SGA, buscam continuamente soluções para três questões fundamentais: “onde estamos, aonde queremos chegar e como chegar lá”.
Os pesquisadores Lau e Ragothaman (1997) desenvolveram, em 1997, um estudo em 69 empresas norte-americanas, com o objetivo de proporcionar um sumário de estatísticas descritivas sobre questões estratégicas da gestão ambiental da indústria química dos EUA. Segundo os resultados da pesquisa, as principais forças que dirigem a implementação de programas de gestão ambiental são, em ordem de importância, as regulamentações ambientais, a reputação da companhia, iniciativas da alta administração, a redução de custos e a demanda dos consumidores. Para Souza (2002),
…. apesar desta predominância das regulamentações como fonte de direcionamento das ações ambientais das empresas, a questão da reputação aparece como um fator também importante. Um dos mais importantes fatores, segundo o estudo, foi a “necessidade de relações públicas”. Os resultados mostraram também que a responsabilidade social das corporações está relacionada principalmente à redução de risco financeiro das empresas, na forma de redução de multas e ações judiciais. Os dados do estudo apontaram que reduzir custos e aumentar a lucratividade potencial não foram fatores importantes no direcionamento das ações ambientais das empresas estudadas. (SOUZA, 2002, p. 7 – 8)
Para assegurar um mínimo de controle, as organizações, valem-se de ferramentas que visam, em escala mundial, padronizar ações ambientais que regulam e certificam-nas do intento de oferecer seus produtos e serviços aos consumidores. No tocante ao sistema de gestão ambiental, uma das certificações mais conhecidas é a ISO14000 que será enfocada a seguir.
Dentre os vários modelos de SGA, o mais utilizado no Brasil é a International Standardization Organization (ISO14000). A norma ISO14001 (uma extensão da ISO14000) tem por objetivo prover às organizações os elementos de um SGA eficaz, passível de integração com os demais objetivos da organização. Sua concepção foi idealizada de forma a aplicar-se a todos tipos e partes de organizações, independentemente de suas condições geográficas, culturais e sociais.
Para a ISO14001, segundo Maimon (1999), um SGA é a parte do sistema de gestão global que inclui a estrutura organizacional, o planejamento de atividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para o desenvolvimento, implantação, alcance, revisão e manutenção da política ambiental.
A implantação do SGA ocorre em cinco etapas sucessivas e contínuas: a) política ambiental da organização (comprometimento); b) planejamento; c) implementação e operação; d) monitoramento e ações corretivas (mediação e avaliação) e e) revisões gerenciais (análise crítica e melhoria) , segundo Maimon(1999).
O mercado desempenha um importante papel na motivação da mudança de comportamento e da adoção de medidas que protejam o meio ambiente, e muitas soluções só serão encontradas por esse mecanismo. Para Sanchez (1997) a gestão ambiental é a resposta natural das empresas ao novo cliente, o consumidor verde e ecologicamente correto. A empresa verde significa possibilidades de bons negócios e no futuro será a única forma de empreender negócios de forma duradoura e lucrativa.
A formação de gestores é outro aspecto a ser considerado:
Dentro dos contornos delineados pelos novos tempos, fica evidente que a preparação de executivos, dentre eles a do profissional generalista ou aquele especializado, ambos graduados por cursos de Administração ministrados em instituições de ensino superior, é requerida em todas as direções e níveis pelos quais se processa o novo padrão da gestão ambiental nas suas dimensões de conteúdo, forma e sustentação (ANDRADE, TACHIZAWA e CARVALHO, 2004, p. 215).
Um exemplo de êxito na adoção de medidas de gestão ambiental para melhorar suas vendas e exportações é o caso da COSIPA e da Usiminas, que estão entre as três usinas siderúrgicas integradas do mundo certificadas na área de meio ambiente (ISO14001). Empresas como Aracruz Celulose introduziram algumas medidas preventivas direcionadas a:
- a) permitir a investigação sistemática dos programas de controle ambiental de uma empresa;
- b) auxiliar a identificação de situações potenciais de problemas ambientais futuros;
- c) verificar se a operação industrial está em conformidade com as normas e padrões legais e também com os padrões mais rigorosos definidos pela empresa. Para os autores,
A sociedade atual está mais consciente e mais receptiva aos aspectos de marketing ecológico que os produtos irão lhe oferecer. É o caso de cerca de 40 empresas (Tramontina, Tok e Stock, Cickel, dentre outras) que criaram o grupo de Compradores de Madeira Certificada, com adoção de selo de procedência ambiental e social. A nova consciência ambiental surgida no bojo das transformações culturais que ocorreram nas décadas de 1960 e 1970 ganhou dimensão e situou o meio ambiente como um dos princípios mais fundamentais do homem moderno. (ANDRADE, TACHIZAWA e CARVALHO, 2004, p. 216)
Winter (1989 apud Donaire, 1996), apresenta razões para a implantação de princípios da gestão ambiental: sem gestão ambiental a empresa perderá oportunidades no mercado em rápido crescimento e aumentará o risco de sua responsabilização por danos ambientais, pondo em xeque seu futuro; diretores executivos verão aumentada sua responsabilidade em face de danos ambientais, que podem ameaçar seu emprego e carreira; há a possibilidade de redução de custos; a empresa poderá melhorar sua imagem e se legitimar no mercado; poderá haver o incremento as dimensões éticas, morais etc.
Para Novaes (1991) as portas do mercado e do lucro abrem-se cada vez mais para as empresas que não poluem, poluem menos ou deixam de poluir, e não para as empresas que desprezam as questões ambientais visando maximizar lucros e socializar o prejuízo.
No entanto, as empresas no mundo não deixaram de transacionar com as empresas norte-americanas, quando o presidente Walter W. Bush em 2001 negou a assinatura do protocolo de Kyoto, que visava um maior controle de emissão de gases de combustíveis fósseis.
O processo de mudança organizacional começa com o surgimento de forças que criam a necessidade de mudança em alguma parte ou algumas partes da organização e são denominadas de exógenas e endógenas. Nesse caso, a gestão ambiental é uma força exógena à organização, provoca a necessidade de mudança das organizações industriais brasileiras, visando à sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. As forças endógenas provêm do ambiente, como novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente. Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e comportamental existente no interior da organização.
Contemplada na estrutura organizacional e interferindo no planejamento estratégico, a gestão ambiental passou a ser uma atividade de rotina, na discussão dos cenários alternativos e na conseqüente análise de sua evolução e acabou gerando políticas, metas e planos de ação. Essa atividade da organização passou a despertar o interesse dos presidentes e diretores das empresas , e a exigir uma nova função administrativa na estrutura administrativa, que possa abrigar um corpo técnico específico e um sistema gerencial especializado, com a finalidade de propiciar à empresa uma integração articulada e bem conduzida de todos os seus setores e a realização de um trabalho de comunicação social moderno e consciente, como assinalam Andrade, Tachizawa e Carvalho (2004).
A administração ambiental está associada à idéia de resolver os problemas ambientais da empresa, carece de uma dimensão ética, e suas principais motivações são a observância das leis e a melhoria da imagem da empresa. O gerenciamento ecológico, ao contrário, é motivado por uma ética ecológica e por uma preocupação com o bem-estar das futuras gerações. Seu ponto de partida é uma mudança de valores na cultura empresarial.
Convém ressaltar também que as normas da série ISO14000 que tratam dos sistemas de gestão ambiental compartilham dos princípios estabelecidos para sistemas da qualidade da série de normas NBR ISO9000. Os sistemas de gestão de qualidade tratam das necessidades dos clientes, ao passo que os sistemas de gestão ambiental atendem às necessidades de um vasto conjunto de partes interessadas e às crescentes necessidades da sociedade sobre proteção ambiental.
Em resumo, o sistema de gestão ambiental ancora-se nos pressupostos de uma gestão integrada, e se faz necessário o cumprimento das dimensões técnica, administrativa e psicossocial de seus gestores. Nesse sentido, as organizações devem contratar pessoas capacitadas em gestão ambiental para que possam gerenciar as questões ambientais.
Apesar do desenvolvimento de programas de gestão ambiental ser recente, algumas organizações já desenvolvem atividades voltadas para a gestão ambiental com objetivos distintos. O objetivo geral da pesquisa foi conhecer a percepção de trabalhadores tanto do nível gerencial como do nível operacional de organizações que desenvolvem programas ambientais.
II – Delineamento Metodológico do Estudo
Trata-se de uma pesquisa de caráter descritivo e exploratório que foi realizada por meio de estudos multicasos. A presente pesquisa contou com a participação de 9 organizações localizadas na região metropolitana de Goiânia. Destas, uma atuava na área comercial, três atuavam na área de indústria e comércio e cinco eram do setor de serviços. Tais organizações foram selecionadas a partir de um critério de possuírem alguma ação voltada para o meio ambiente.
Campos de pesquisa
A Empresa 1, atua na área de hotelaria, O Hotel dispõe de 174 luxuosos e completos apartamentos/suítes, restaurantes com cozinha internacional, piscinas, fitness center, sauna, estacionamento e ainda opções para realização de eventos para até 500 pessoas.
A Empresa 2 iniciou suas atividades em outubro de 1991, tem como principal área de atuação a região Centro Oeste. É uma empresa que atua na área de revenda de asfaltos, produção de emulsões asfálticas, produção de pré-misturado a frio, produção de massas quentes tipo CBUQ, transporte de derivados de petróleo, aplicação de lamas asfálticas, micro pavimentos e aluguel de equipamentos.
A Empresa 3 é uma empresa de economia mista, tendo iniciado suas atividades em 7 de janeiro de 1964, com a finalidade de comercializar medicamentos a baixo preço ao governo. O quadro de pessoal conta com 328 empregados efetivos, e eventualmente nas emergências contrata-se de 50 funcionários em regime de prestação de serviço.
A Empresa 4 é uma construtora inaugurada desde o inicio dos anos 80.
A Empresa 5 possui 37 anos de existência. Trata-se de uma organização voltada ao seguimento de Hotelaria e Turismo de grande porte, localizada no interior do Estado de Goiás. Na data da coleta de dados desta pesquisa, a organização contava com 1.683 pessoas no seu quadro, dentre elas, 413 terceiros, 144 cooperados, 23 estagiários e 1.103 associados.
A Empresa 6 iniciou suas atividades no ano de 1996 e atua no ramo de comercialização de carvão, inclusive o carvão ecológico, e de produtos para churrasco, atendendo toda a região de Goiânia e do interior de Goiás. Possui cerca de 25 funcionários.
A Empresa 7 trata-se de uma obra social fundada em 10 de novembro de 2001 por uma entidade educativa-religiosa, com o objetivo de atender crianças e adolescentes carentes, visando o seu desenvolvimento bio-psico-social.
A Empresa 8 atua no ramo de saneamento básico e possui um projeto voltado para a educação ambiental, o qual é desenvolvido em uma escola de saneamento, na qual foi feita a coleta de dados. Tal escola foi fundada no ano de 2001 e tem como objetivo promover a conscientização da população, mais especificamente das crianças, sobre a importância da preservação ambiental e da utilização dos recursos hídricos.
A Empresa 9 é um condomínio fechado nobre, fundado no ano de 1998, possuindo um total de 70 funcionários e 543 casas habitadas.
Participantes
Participaram da pesquisa 47 trabalhadores, sendo que 24 eram do sexo feminino e 23 eram do sexo masculino, com idade variando entre 20 e 50 anos, com escolaridade variando entre ensino médio incompleto e superior completo estes foram subdivididos em trabalhadores de nível operacional e nível gerencial. O acesso para realização das entrevistas considerou a disponibilidade das organizações em liberar os trabalhadores para responderem as entrevistas no horário de trabalho.
Os dados foram coletados através de entrevistas semi-estrututadas, realizadas individualmente, e com consentimento expresso dos sujeitos. Também houve a análise documental de todas as organizações que possuíam documentos específicos sobre gestão ambiental.
A entrevista semi-estruturada direcionada aos trabalhadores de organizações que desenvolviam ações de gestão ambiental. Seu roteiro abordou cinco categorias: comprometimento e política; planejamento; implementação; medição e avaliação; e análise crítica e melhoria.
O acesso para realização das entrevistas considerou a disponibilidade das organizações em liberar os trabalhadores para participarem das entrevistas durante o horário de trabalho. Assim, entrevistas foram realizadas de forma individual, no horário de trabalho, em data e horário previamente acordados entre pesquisadores e trabalhadores.
Após o término das entrevistas, todas foram transcritas e, posteriormente à transcrição. Utilizou-se a técnica da análise gráfica do discurso, desenvolvida por Sílvia Lane (1985), com o objetivo de levantar os núcleos de pensamento, as categorias, o sentido e a compreensão do discurso expresso nas entrevistas construídas no espaço social ocupado pelos entrevistados.
III – Apresentação dos Resultados
Os resultados serão apresentados considerando as categorias do roteiro.
Categoria 1 – Comprometimento e Política
Ao serem perguntados se a organização possuía algum Sistema de Gestão Ambiental, os trabalhadores de nívelgerencil responderam: sim e não. Dos que responderam não, salientaram que o sistema interessava à organização em que atuavam pelos benefícios. Dos que responderam sim, apontaram como motivo para possuir tal sistema o cumprimento à legislação, pois havia uma obrigatoriedade para se obter certificação, bem como ações e práticas que geraram mudanças na cultura. Houve trabalhadores gerencias, ainda, que afirmaram que o SGA, na organização em que atuavam, estava em processo de implantação, com as bases para o início prontas.
“Não. Inclusive nós queremos até olhar, porque me parece que existem benefícios pra quem faz reciclagem, porque isso é reciclagem, né?” S1E1
“Sim, ela possui, até porque é obrigatório pela classificação do hotel, né?” S1E2
Ao serem perguntados se a organização possui algum sistema de SGA, das respostas dos trabalhadores operacionais surgiram dois núcleos de pensamento: sim e não. Dos que responderam sim, citaram como ações: cumprimento à legislação (algumas já tiveram ISO 9000 e ISO 14000), compostagem do lixo orgânico, coleta seletiva e sistema de tratamento de água e efluentes.
Pelo depoimento abaixo percebe-se que as organizações desenvolvem muitas atividades voltadas para o meio ambiente, mas que muitas das vezes são atividades isoladas e que não envolvem uma mudança sistêmica.
“Não sei se um sistema de gestão ambiental sei que são desenvolvidas algumas atividades voltadas pro meio ambiente.” S2E2
Das respostas dos trabalhadores gerencias à pergunta “Qual o motivo para implantação do SGA?”, emergiram dois núcleos de pensamento: fatores externos e fatores internos. No que se refere aos fatores externos, foram apontados o cumprimento à legislação, pois os órgãos certificadores exigiam uma formalização das ações para obtenção das ISO; uma boa imagem frente ao mercado e aos clientes, pois estes demonstravam satisfação com empresas que tinham responsabilidade social. Um outro fator externo citado foi a Agência Ambiental, pois para se ganhar os prêmios passava-se por uma fiscalização. E por último, conseguir um empréstimo bancário. Dos fatores internos citados, destacou-se a conscientização, a preservação ambiental, a redução do desperdício de recursos e reaproveitamento destes, a geração de economia e o aumento da competitividade.
“O motivo principal que eu penso pra implantar esse sistema de gestão ambiental é eu conseguir carência de alguma coisa, algum benefício. Ou algum beneficio fiscal, porque eu já tô contribuindo com o meio ambiente, eu sei que estou. Então eu quero que agora o meio ambiente contribua comigo, entendeu?” S1E1 “Eu volto a dizer pra você um dos motivos foi a solicitação da classificação da EMBRATUR.” S2E3 “Primeiro em relação ao meio ambiente, eu acho que a gente, né? Quando se pensa em gestão ambiental se pensa, é, em beneficio do ambiente em si, das pessoas, de ter essa consciência, em busca disso mesmo.” S3E3
Ao serem perguntados sobre os motivos para implantação do SGA, das respostas dos trabalhadores operacionais emergiram três núcleos de pensamento: exigência externa, utilização dos recursos (economia) e a questão social. O núcleo da exigência externa refere-se à necessidade de se preservar o ambiente, gerando melhorias dos processos de tratamento e ainda, uma ecologia integral. A utilização de recursos tem a ver com a prevenção, o combate ao desperdício, reaproveitamento da água, do lixo e a reciclagem. Por fim, a questão social que foi associada à melhores condições para a comunidade, bem-estar dos consumidores, educação e consciência.
“Porque é exigência da EMBRATUR e segundo que é uma exigência também dos consumidores, dos hóspedes.” S3E3 “Para tentar amenizar todo o problema que existe no país nosso, né. Principalmente no desperdício de água, né.”S3E4 “Primeiramente por exigência de lei e posteriormente pra preservação ambiental e melhoria dos processos.” S1E5
Ao serem perguntados como a organização soube do SGA, alguns trabalhadores gerenciais responderam que houve uma mudança para obtenção de certificação, montando-se assim uma comissão que iria sistematizar as ações. Outros disseram que foi através da fiscalização da vigilância sanitária, com obrigatoriedade para se cumprir a lei. Houve ainda trabalhadores gerencias que responderam que a organização soube do SGA através da mídia e da Internet.
“…na matriz de classificação da EMBRATUR tinha uma cláusula em que exigia uma comissão de gestão ambiental dentro da empresa.” S1E3 “…tem uns diretores da empresa que reside em Brasília, ele, acho, que foi um dos que deu o pontapé inicial. Porque ele viu que o crescimento disso tava muito amplo…” S2E4
Ao serem perguntados sobre como tomaram conhecimento do SGA, do discurso dos trabalhadores operacionais emergiram tais núcleos: fonte de informação externa e interna. No núcleo externo, encontra-se uma necessidade de adequação às normas, a vigilância sanitária, a pressão da sociedade, o mercado de trabalho, ao passo que o SGA tornou-se uma ferramenta competitiva e, por fim, a necessidade de conscientização. O núcleo interno refere-se à visitas de averiguação e a uma filosofia incrementada.
“…cada vez que representando a EMBRATUR precisa do hotel, eles vão dando as instruções para que o hotel se adeque às normas.” S3E3 “Da necessidade que o mercado colocou, né, das leis e como uma ferramenta competitiva.” S1E4 “…foi uma exigência, creio que da vigilância sanitária…” S1E5
Ao serem perguntados se foi procurada alguma entidade para obtenção de informação sobre o SGA, os trabalhadores gerenciais e operacionais responderam que foram feitas pesquisas na Internet, na literatura, na universidade, além de trabalhos e cartilhas. Dentre os órgãos públicos procurados, pode-se citar o IBAMA e a Embratur como exemplo. Foram feitas também consultorias e parcerias com empresas privadas e do ramo. Em uma organização já havia um programa de qualidade total que visava um projeto de educação. Alguns ressaltaram a importância de se ter um “embasamento teórico”, para, assim, “fazer na prática”.
“Nós pesquisamos através da literatura e também através dos órgãos públicos, né?” S1E3. “A gente já tinha o programa de qualidade total, o próprio programa de qualidade também já visava ter um projeto de Educação Ambiental também, né?!” S1E7 “Creio que através de pesquisa em internet e trabalhos que nem, aqui eles colocam muitos materiais.” S1E2 “Creio que ela procurou parcerias com o Sebrae, com outros órgãos e consultorias.” S1E4
Com relação ao início do processo de implantação, os trabalhadores gerenciais apontaram como motivos principais a exigência dos órgãos certificadores de uma documentação e também para atender à legislação e fiscalização. A maioria das respostas fez referência ao período a partir de 1998 e as pessoas que estavam envolvidas nesse processo eram: diretores, departamento de manutenção, comissão ambiental, técnicos de segurança do trabalho e, em algumas organizações, estavam envolvidos também os trabalhadores operacionais. Alguns trabalhadores gerencias ressaltaram, ainda, que na organização em que atuavam já haviam ações voltadas para redução do consumo de água e energia, coleta seletiva e reciclagem, estação de tratamento de água, escola de educação ambiental e, em algumas, programas relacionados às ISO 9002 e ISO 14000.
“Iniciamos esse processo com documentação através da solicitação da EMBRATUR”.S2E3 “Um dos diretores da empresa já tinha ouvido falar que existia esse sistema de gestão ambiental certificado pela ISO 14000 e ele propôs a implantação do sistema”. S1E4
Ao serem perguntados quando o processo se iniciou, alguns trabalhadores operacionais declararam desconhecer esse inicio. A maioria das respostas faz referência ao período entre 1992 e 2003. Em relação à pergunta “Quem iniciou o processo?”, tem-se o núcleo externo à organização, que são os empresários e o núcleo interno à organização, com presidente, sócios, funcionários e comissão ambiental.
Ao serem perguntados da existência de um sistema anterior ao SGA, os trabalhadores gerenciais responderam: sim, não e desconheciam. Dos que responderam sim, apontaram como programas a certificação da ISO 9002 e o 5’s. Como ações, apontaram, ainda: uso de produtos biodegradáveis para evitar poluição, reciclagem como fonte de geração de dinheiro para custear atividades extras e redução do consumo de água e energia, que gera economia.
“É…a gente começou fazendo primeiro aproveitamento do próprio lixo do hotel, né? […] até para o fim de estar angariando fundos para a própria festa de finais de ano de funcionários…” S1E3
Ao serem perguntados se houve algum sistema ambiental anterior ao SGA, alguns trabalhadores operacionais responderam que desconheciam, outros que não houve e outros ainda que afirmaram que nas empresas onde atuavam houve ações como: reservatório de produtos químicos, projetos nos bairros como palestras, a criação de uma escolinha e uma preocupação com a piscicultura e o reflorestamento.
Ao serem perguntados se a organização possuía algum cliente que exigia o SGA, os trabalhadores gerenciais responderam: sim e não. Os que responderam não, atribuíram à essa não exigência, a falta de conscientização. A maioria dos participantes respondeu que não havia essa exigência externa. Dos que responderam sim, citaram como clientes alguns fornecedores. Ressaltaram, ainda, a certificação e o atendimento à legislação, bem como a reciclagem, objetivando a redução do consumo de água e energia.
“…por parte dos clientes não houve essa, não tem essa exigência ainda não. Pode ser que venha a conscientização pura e tal, mas por enquanto não tem não.” S2E4
Ao serem perguntados se a organização possui algum cliente que exige o SGA, em algumas organizações há relatos de vários clientes que exigem o SGA; numa delas, os próprios alunos. Em outras, não houve relatos dessa exigência, sendo que a implantação do SGA foi iniciativa própria. Há ainda aqueles trabalhadores operacionais que não souberam responder.
“…eu não conheço clientes que só fala assim, eu só vou comprar de vocês se vocês tiver a gestão ambiental.” S1E4 “Não, é iniciativa deles mesmos e não em assim ninguém que exija não. Nenhum órgão.” S3E2
Ao serem perguntados se o SGA foi incluído no planejamento estratégico da organização, os trabalhadores gerenciais deram duas respostas: sim e não. Dos que responderam não, associaram essa não inclusão à falta de conhecimento. Dentre os que responderam sim, citaram a criação de uma comissão, um curso para implantação, a preocupação dos diretores em dar continuidade a projetos já existentes e a obrigatoriedade de se ter um planejamento incluído no processo.
“Sim. Tem dois anos que eu tenho conhecimento que ele foi, além de ser incluído, ele ser obrigatoriamente, tem que ter no processo do hotel.” S2E3 “Eu acho que sim, porque hoje existe, assim, toda uma preocupação inclusive mesmo dos diretores, né, de dar continuidade nisso.” SE9
A maioria dos trabalhadores operacionais relatou não saber responder se o SGA foi incluído no planejamento estratégico da organização. Alguns disseram que foi, para atender às exigências dos órgãos certificadores e em outras organizações para dar seguimento aos projetos de coleta seletiva e reserva florestal.
“Tanto foi incluído quanto é exigido por cada um dos colaboradores.” S3E3 “…quando implantamos o programa ISO, a ISO exige o planejamento estratégico e creio eu que ele tava no planejamento da empresa porque para implantar o sistema ISO tem que ter o sistema estratégico.” S1E4
Ao serem perguntados se havia políticas de Gestão Ambiental na organização, alguns trabalhadores gerenciais responderam que sim, citando como ações: planilhas de reuniões, avaliações mensais e preservação do meio ambiente, tais como combate ao desperdício, aproveitamento de alimentos, tratamento de efluentes, responsabilidade social e promoção da qualidade de vida. Alguns trabalhadores gerenciais responderam que não, relacionando a isso uma falta de participação em congressos, seminários, falta de pesquisa e de apoio organizacional.
“…a política é feito através das nossas planilhas de reuniões, que pra apresentar cada classificação do hotel, a gente tem que apresentar o que é feito e o que nós estamos acompanhando.” S2E3 “…existe avaliação todo mês, avaliações surpresas que confere o lixo de todo mundo…” S1E8 “…acho que se a gente tivesse mais oportunidades de participar de congressos, seminários, a gente tem essa participação, mas ela ainda é muito tímida, ainda nossos dirigentes eu acredito que eles ainda não se sensibilizaram tanto pra isso…” SE7
Ao serem perguntados se havia políticas de GA na organização, houve trabalhadores operacionais que desconheciam tais políticas. Dentre os que responderam que há políticas de GA na organização onde atuam, as principais ações citadas foram: coleta seletiva, reciclagem, compostagem do lixo orgânico, redução do consumo de água, atividades que promovam educação ambiental e informações. Houve, ainda, trabalhadores que afirmaram que não há políticas de GA na organização onde atuam.
“Você fala… o que seria política de Gestão Ambiental? Eu sei que tem a coleta seletiva, né?” S2E2 “Sim, existe. A questão da coleta de lixo, diminuição da água e outras coisas…” S3E3 “Pelo menos durante a gestão ambiental ISSO existiu, uma política de gestão ambiental assim como uma política de qualidade também.” S1E4 “Eu acho que é o próprio trabalho, é de informação é uma política, né?” S1E7
Categoria 2 – Planejamento
Ao serem perguntados se foi realizada alguma avaliação sobre a viabilidade da implantação do SGA, os trabalhadores gerenciais responderam: sim e não. Dos que responderam não foi salientada a falta de fonte para pesquisa, sendo que houve procura por informações na internet. Dos que responderam sim foi afirmada a existência de estudo progressivo através de consultoria para verificar o custo para a empresa com pesquisa na literatura e através de parceiros. Outros ressaltaram o desenvolvimento de fórmulas e métodos para aprimorar instalações relacionadas ao sistema. Outros, ainda, afirmaram a eliminação de riscos, buscando proteção e contenção. E, por fim, tiveram trabalhadores que afirmaram que tal avaliação ainda estava em andamento.
“Eles fizeram alguma consultoria a respeito de custo. Tipo assim, quanto me custa pra empresa pra implantar um sistema desse”. S2E4
Ao serem perguntados se foi desenvolvido o EIA e RIMA, os trabalhadores gerenciais responderam: sim e não. Dos que responderam sim foi ressaltado a exigência do município para o desenvolvimento desses documentos e também a necessidade destes para concorrer a prêmios. Outros afirmaram que tal desenvolvimento estava sendo encaminhado através de pesquisas, arquivamento e mensuração dos impactos. Havia também o estabelecimento de relatórios que geraram os documentos. Dos que responderam não foi enfatizada a falta de instrução e a necessidade de cursos relacionados a essa questão.
“…os estudos de impacto ambiental já existiam antes da implantação porque isto é uma exigência do município pra se instalar aqui nessa região.” S1E4 “O relatório de impacto ambiental não, por enquanto não até porque esta parte eu acho que nós estamos um pouco sem instrução.” S1E8
Ao serem perguntados se foi feito algum estudo para verificar a viabilidade do implantação do SGA, a maioria dos trabalhadores operacionais não soube responder. Outros disseram que não foi feito, e entre os que afirmaram que sim, os motivos apontados para tal estudo foram: busca pelo conhecimento, saber os riscos de impactos e para atender à legislação (EIA/RIMA).
“Acho que o estudo ambiental foi, quando foi implantado a ISO, foi feito os riscos de impactos ambientais.” S1E4 “Eu acredito que não mas eu acho que daqui há algum tempo ele vai ser exigido e o hotel se adequará as exigências.” S3E3
Ao serem perguntados se existia alguma solicitação aos fornecedores em relação às características ambientais, surgiram três respostas: sim, não e desconheço. Dos que responderam sim foi afirmada a obrigatoriedade de existência de um guia florestal para o transporte do carvão, outros afirmaram a necessidade de um planejamento estratégico voltado ao ambiente por parte dos fornecedores. Ressaltou-se, ainda, que tal solicitação existia devido à norma ISO 14000. Dos que responderam não, foi enfatizada a dificuldade de se fazer tal exigência por causa de existência de poucos fornecedores e também devido ao fato de ainda se visar a questão comercial, sendo que as organizações estão caminhando para a integração e, assim, haver uma exigência mútua.
“Não é tão, assim, rigoroso ainda porque o pessoal visa muito ainda a parte comercial da coisa.” S1E3
Ao serem perguntados se existe alguma exigência quanto aos fornecedores em relação às questões ambientais, alguns trabalhadores operacionais relataram desconhecer essa informação, outros disseram que não. Alguns responderam que sim, alegando que há exigência de critérios e controle de qualidade.
“Creio que não é uma política de ficar exigindo que os fornecedores essas coisas, mas como os fornecedores são grandes empresas eles já tem ISO 14000, eles estão preocupados, são multinacionais já que estão no Brasil e estão preocupadas com isso.” S1E4 “A empresa procura sempre comprar produto de boa qualidade […]. Exige porque tem um bom controle de qualidade.” S3E4
Ao serem perguntados se existia alguma área responsável pela gestão ambiental na organização, alguns trabalhadores gerenciais afirmaram que tal área era formada por um departamento específico que cuidava das ISO 9000 e ISO 14000, com a existência de funcionários treinados. Outros afirmaram que tal área estava relacionada com a área de segurança, recursos humanos, responsabilidade social e assessoria de comunicação. Elas foram montadas e escolhidas através de reuniões, planejamento estratégico, comissões e parte de manutenção. Houve trabalhadores que relataram a não existência dessa área.
“Foram escolhidas pessoas que fossem que, bom, de confiança da administração da empresa. Então essas pessoas forma treinadas por consultores ligados à área ambiental e à área de gestão de qualidade.” S1E4
Ao serem perguntados da existência de área responsável pelo SGA, alguns trabalhadores operacionais disseram que não sabiam, outros disseram que já existiu e há aquelas organizações que têm essa área. Nessas organizações, essa área foi escolhida considerando nível hierárquico, responsabilidade, poder e pessoas que já tinham conhecimentos específicos sobre o assunto (fizeram curso no Sebrae ISO 14000). Geralmente, as áreas responsáveis pelo SGA são as ligadas ao operacional (oficinas, manutenção).
“Quando existia a ISO do meio ambiente, existia. Aí tinha. Tinha as pessoas responsável.” S2E4 “A área responsável era parte da diretoria da empresa aí, eles que eram os principais dentro da empresa…” S3E4 “É necessário que se coloque alguém que já tenha um mínimo possível de conhecimento daquilo que vai fazer.” S1E5
Com relação aos indicadores de desempenho ambiental, alguns trabalhadores gerenciais afirmaram que estes não existiam. Outros citaram como indicadores a limpeza e também a conscientização e participação das pessoas, bem como a qualidade de vida. Alguns trabalhadores gerenciais citaram também como indicadores a geração de resíduos e a redução do consumo de combustível, energia elétrica e água. No que se refere à existência de prazos definidos para tais indicadores, alguns trabalhadores gerenciais afirmaram o estabelecimento de horários para verificar os níveis dos produtos. Outros citaram a existência de planilhas anuais que eram fiscalizadas pelo órgão certificador.
“A gente ainda não tem ainda é, parâmetros pra poder dizer pra você: ‘um indicador mais adequado é esse’. Então eu não saberia te dizer qual é o melhor indicador agora!” S1E3 “Esses indicadores são indicadores de qualidade de vida, de conscientização, de melhorias ambientais…” SE7
As respostas dadas à pergunta “Quais são os indicadores de desempenho ambiental?” foram: não sei, não há e sim. Os indicadores apontados foram: redução do consumo de recursos, níveis de poluição e relatórios periódicos. Em relação aos prazos para controle, estes variavam de organização para organização, sendo periódicos e variando de diários a trimestrais. Em algumas organizações não haviam prazos e muitos trabalhadores relataram não saber responder.
“Os indicadores eu não sei. Mas a gente pode ver que tem é…a questão das latinha, diminuir consumo de água, de energia… eu acredito que deva ser uma avaliação sistemática, periódica, sem fim.” S3E3 “Anotar isso eu não sei se anota. Quer dizer depois da ISO aí, eles não tão anotando mais nada. Depois que cortou sabe.” S2E4
Categoria 3 – Implantação
Ao serem perguntados qual o processo utilizado para tornar a política ambiental disponível para o público, os trabalhadores gerencias responderam que, internamente, foram feitas campanhas com folhetos, informativos, palestras, reuniões, treinamentos. Dentro do planejamento da organização, com demonstrativos e murais. Havia, ainda, as normas regulamentadoras constitutivas da empresa. Externamente, as organizações utilizaram Internet, correspondência e a imprensa. Em algumas organizações, segundo relatos dos trabalhadores gerenciais, essas políticas não existiam.
“Nós fizemos alguma campanhas dentro do hotel, principalmente com os hóspedes, lançando folhetos, panfletos dentro do hotel, informativos”. S1E3 “(…) tudo que vai para o mercado, desde venda até anúncios em Jornais, tudo vem essa logo nossa aqui ‘ISO 9002’, que na época era ISO 9002, agora é ISO 9001”. S2E6
Em relação ao processo pelo qual a organização divulgou a política ambiental, muitos trabalhadores operacionais relataram que não sabiam. A divulgação interna foi feita através de exposição nos postos de trabalho. A divulgação externa para a sociedade foi feita através da mídia e do boca-a-boca e para a comunidade local com palestras, eventos e reuniões.
“Era disponível nos quadros, na parede da diretoria de gestão ambiental e gestão de qualidade.” S1E4 “…a estratégia é divulgação do projeto, do próprio projeto, o incentivo é…a participação da comunidade, na sociedade, né…” S2E7 “…o projeto que teve que expor pro público e também através de rádio e Tv.” S3E7
Ao serem perguntados o que foi feito para os trabalhadores conhecerem o programa, os trabalhadores gerencias responderam que foram realizadas palestras, reuniões e treinamentos, gincanas com premiações, foram distribuídos panfletos, murais, informativos, cartas e cartazes. Em uma organização, havia o projeto “funcionário conhece a sua empresa”.
“Houve muitos treinamentos, onde todos participaram”. S2E4 “Na realidade nós fizemos algumas palestras aqui em diferentes horários para tentar atingir todo mundo”. S1E3
Ao serem perguntados sobre o que foi feito para os trabalhadores conhecerem o programa os trabalhadores operacionais responderam que houveram poucas ações (quando estas existiam) e que estas consistiam em treinamentos, palestras, cursos, distribuição de cartilhas. Afirmaram ainda que o acesso às informações era restrito, sendo que nem todos tinham conhecimento acerca delas.
“Por enquanto até o momento da entrevista a gente não conseguiu ainda reunir todos os trabalhadores do colégio e trabalhar com a gestão ambiental.” S1E1 “Foi feito treinamentos internos, foi feito treinamentos externos, palestras sobre a conscientização ambiental e os processos que nós iríamos implantar.” S1E4 “Ah, no começo tinha uma cartilha, todo mundo teve que ler essa cartilha.” S2E4
Ao serem perguntados quais as atividades necessitavam ser controladas, os trabalhadores gerencias responderam: o estoque, por causa das vendas e dos impostos, o tratamento da água, com a utilização de produtos químicos e biodegradáveis, o consumo de recursos, o materiais recicláveis, como papel e plástico, assim como a coleta seletiva e os resíduos orgânicos e inorgânicos e emissão de poluentes e a segurança.
Ao serem perguntados quais as operações e/ou atividades necessitam ser controladas, os trabalhadores operacionais responderam: redução do consumo de água e energia, geração de resíduos, coleta seletiva e os programas de conscientização e sensibilização dos trabalhadores e da comunidade.
“Eu acho que o que mais precisa ser controlado aqui é essa coleta seletiva mesmo do lixo.”S3E2 “Bom, a questão que mais pega aqui é a questão do consumo de água que é muito grande.”S3E3
Ao serem perguntados se a organização modificou algum processo após implantação do SGA, alguns trabalhadores gerenciais responderam que não. Outros desconheciam. Outros citaram como modificações o processo de coleta seletiva e reciclagem; as fiscalizações acerca da redução do consumo de água, energia e reaproveitamento de efluentes; a criação de ambientes para armazenamento de produtos químicos e para guardar resíduos e a reeducação de funcionários e usuários. Quanto à forma de divulgação de tais modificações, os trabalhadores gerenciais enunciaram o treinamento de funcionários, palestras, reuniões e orientações.
“Não. Ele veio para agregar, mas num foi necessário mudar o que era feito”. S1E1 “Na realidade modificou sim. Antes da implantação, não era todo mundo que tinha a mesma preocupação de estar tendo cuidado com esses resíduos, com produtos”. S1E3
Ao serem perguntados se a organização modificou algum processo após a implantação do SGA, alguns trabalhadores operacionais disseram que não. Outros disseram que os procedimentos operacionais como combate ao incêndio e tratamento de esgoto foram modificados. Houve ainda, em uma organização, sensibilização das crianças em relação à coleta seletiva e redução do consumo de água.
“…ainda não houve uma mudança significativa, assim, por enquanto, ainda está se implantando essa gestão ambiental.” S1E1 “…com ela então mudou muita coisa e nisso muda a consciência dos educadores e educandos.” S3E2
Ao serem perguntados de que forma eram identificados, documentados, comunicados e revisados os procedimentos de gestão ambiental, os trabalhadores gerenciais citaram relatórios, planilhas mensais, murais, reuniões, cartazes, e-mails, mídia, jornalzinho da empresa. Parte dos trabalhadores gerenciais respondeu que somente o pessoal da diretoria, ou do departamento da área específica e os órgãos fiscalizadores é que tinham o acesso a esses arquivos. Em uma organização foi desenvolvido um processo interno de controle de distribuição e de treinamento desses procedimentos. Alguns trabalhadores relataram que desconheciam.
“Esse relatório… são materiais que ficam arquivados como documentos para que, não só a diretoria tenha acesso, mas também os órgão competentes fiscalizadores”. S1E3 “Todos os setores da empresa têm uma pasta com os procedimentos, com as ações a serem desempenhadas”. S1E5
Com relação à forma como os procedimentos de gestão ambiental foram identificados, documentados, comunicados e revisados, segundo os trabalhadores operacionais, estes eram documentados através de pastas que cada gestor cobrava em sua área. A comunicação externa era feita através de rádio, TV, escolinha e oficinas e a interna, através de relatórios, fotos e cartazes. Se tais procedimentos são revisados, os trabalhadores não souberam responder.
“São documentados através de relatórios, através de fotos, através de cartazes e textos produzidos pela própria entidade…” S1E2 “Foi tudo documentado , tudo tem suas pastas do que você faz…” S2E4
Ao serem perguntados como foi feito o trabalho de adequação junto aos trabalhadores, os trabalhadores gerenciais responderam que foi feito um processo de conscientização e sensibilização da necessidade da contribuição de todos. Foram realizadas, também, campanhas, palestras, reuniões, cursos e treinamentos. Em algumas organizações, foi feito somente a divulgação da certificação da ISO 14001. Alguns trabalhadores gerenciais relataram que desconheciam essa informação.
“Foi dado treinamento para todos os funcionários”. S1E4 “Foi feito com praticamente 100% dos associados. O resultado daquela certificação que, no caso, era a 14001. Para mostrar às pessoas que aquilo não era mais moda e não estava sendo feito simplesmente para ter um certificado. Para a empresa era importante”. S2E6
Ao serem perguntados sobre como foi feito o trabalho de adequação junto aos trabalhadores, obteve-se as seguintes respostas: alguns trabalhadores operacionais afirmaram que tal tipo de trabalho não existe; outros afirmaram que ele se deu de modo informal, apenas incluindo as questões relacionadas ao meio ambiente nas atividades cotidianas de trabalho e por fim, tiveram aqueles que afirmaram que aquele se deu por meio de palestras, vídeos, cursos de formação e acompanhamento por parte dos gestores.
“Foi feito através de palestras de vídeos…paradas pedagógicas…encontros…” S3E2 “…isso já vem com um trabalho de supervisão, então a partir do momento que a gente tá acompanhando o trabalhador a gente vai poder corrigir, onde tá um suposto erro…” S3E7
Ao serem perguntados qual o processo para desenvolver e manter a documentação do SGA, os trabalhadores gerenciais responderam que foram feitos relatórios, documentos foram arquivados em atendimento à uma exigência dos órgãos certificadores, em conformidade com as normas das ISO 14000 e 14001. Em algumas organizações, segundo relato dos trabalhadores gerenciais, esse processo foi interno, de controle de distribuição e treinamento. Em algumas organizações, ainda, não havia esse processo, pois, sem a certificação não havia obrigatoriedade dessa documentação. Outros trabalhadores relataram que desconheciam.
Ao serem perguntados qual o processo para desenvolver e manter a documentação do SGA, a maioria dos trabalhadores operacionais relatou não saber. Um trabalhador comentou que há um controle informal e subjetivo para ver se “está dando certo ou não” e ainda houve relatos de relatórios, CI’s e fichas de avaliação.
“Na medida em que houve a necessidade sim…não só por relatório ou por uma CI mas, às vezes, eles vêm pessoalmente e nos ensinam.” S1E5 “Nós temos ficha de avaliação, que é feita todos os dias no período matutino e vespertino pela escola que nos visita. E tem avaliação interna, nós fazemos cada dia…” S1E7
Ao serem perguntados como os trabalhadores têm acesso à documentação necessária para o desenvolvimento de suas atividades, os trabalhadores gerenciais responderam que esse acesso era feito através de normas, cartilhas, informações orais e também por meio de uma cópia dos procedimentos. Em algumas organizações, segundo os trabalhadores gerenciais, cada trabalhador controlava seu setor. Em outras, os empregados não tinham acesso a essa documentação. Houve ainda trabalhadores que responderam que desconheciam.
Ao serem perguntados como os empregados têm acesso à documentação necessária para o desenvolvimento de suas atividades, alguns trabalhadores operacionais disseram que não há esse acesso, outros disseram desconhecer essa informação. Houve quem disse que tal acesso era feito por um sistema de rede, com relatório e outros e que era disponível para os trabalhadores o projeto e as políticas pedagógicas da organização.
“É disponibilizado o projeto pedagógico a todos os funcionários…” S1E2 “É só pedir o pessoal da secretaria passa pra gente, os coordenadores também têm acesso tem o sistema de rede aqui…” S3E2 “Ninguém entrou com nenhum tipo de exigência para elaborar uma documentação junto à gerência.” S2E5
Ao serem perguntados se existia algum programa para atendimento em situações emergenciais, alguns trabalhadores gerenciais responderam que não. Outros, relataram que desconheciam. Outros ainda disseram que, em atendimento à legislação, a organização possuía equipamentos de segurança, uma exigência do ministério do trabalho e também uma comissão interna de prevenção e manutenção, com realização de treinamentos. Outras organizações contavam com auxílio de órgãos competentes, tais como corpo de bombeiros, ambulância e atendimento médico.
Ao serem perguntados se existe algum programa para atendimento em situações emergenciais, os trabalhadores operacionais responderam que havia sim, a CIPA, os primeiros socorros e a brigada de incêndio. Grande parte dos trabalhadores disseram que não haviam tais programas e outra parte não soube responder.
“Foi feito o pessoal da CIPA, que tem todo o treinamento de primeiros socorros. Tem também o pessoal da brigada de incêndio…” S1E4 “A empresa não tem este programa e a gente tem passado sérias dificuldades.” S1E5
Categoria 4 – Medição e Avaliação
Ao serem perguntados quais eram os indicadores que a organização utilizava para avaliar as ações ambientais, os trabalhadores gerenciais citaram: análise dos poluentes da água; quantidade de pessoas envolvidas nos trabalhos; volume do material para reciclagem coletado; o programa ‘5s’.
Ao serem perguntados quais eram os indicadores que a empresa utilizava para avaliar, os trabalhadores operacionais apontaram relatórios, observações, auto- avaliação, ação- contínua e exames de audiometria. Em algumas, o indicador é o desenvolvimento solidário, o investimento em projetos sociais e a promoção da cidadania. Em outras, tal avaliação é realizada considerando a questão financeira e aspectos econômicos. Alguns trabalhadores operacionais relataram que desconheciam a resposta.
“ O desenvolvimento solidário, o social e a criação de um verdadeiro cidadão. Eu acho que esse é o maior indicador que o programa esteja andando”. S1E2 “ Acredito que esses indicadores são todos aqueles que diz respeito à questão do financeiro. Se diminuiu a conta, então quer dizer que está dando certo”. S3E3
Ao serem perguntados se a área de Gestão Ambiental formulava relatórios periódicos, os trabalhadores gerenciais relataram que elaboravam relatórios periódicos (mensais e semestrais), com arquivamento de informações, que seria uma prestação de contas. Em algumas organizações, antes da implantação do sistema havia reuniões e depois do sistema ou não tinha mais, ou eram informais.
“(…) e existia as reuniões do comitê ISO onde eles avaliavam os indicativos, preencher planilhas, tinha o plano estratégico que tinha que avaliar. (…) Hoje não tem mais esses relatórios”. S2E4
Ao serem perguntados se a área de gestão ambiental formulava relatórios periódicos, os trabalhadores operacionais responderam: sim, não e que não sabiam. Dentre os que responderam sim, estes disseram que a organização em que atuavam formulava documentos para um controle sistemático dos parâmetros medidos.
“Eu acho que sim, né? Porque senão, se não tivesse esse controle sistemático vai perder o fio da meada e não vai saber quando que isto vai chegar aonde se quer chegar”. S3E3 “Eu não posso te falar porque eu não tenho conhecimento”. S1E4
Ao serem perguntados como era monitorado o SGA, os trabalhadores gerenciais afirmaram que o SGA era monitorado por meio da avaliação do órgão certificador, relatórios com informações de indicadores como: consumo de combustível, água e energia, e ainda pela participação da comunidade nas ações de gestão ambiental.
Ao serem perguntados como é monitorado o SGA, parte dos trabalhadores operacionais relatou não saber. Alguns outros responderam que na organização em que atuam o SGA não é monitorado. Outra parte dos trabalhadores entrevistados responderam que tal monitoramento é feito através de reuniões, relatórios, exames e acompanhamento de palestrantes, químicos, coordenadores e monitores.
“Esse monitoramento é feito pelos monitores mesmo”. S3E2 “Não tenho, porque não nos é passado”. S1E5
Ao serem perguntados se a reutilização da água na produção era uma prática adotada, os trabalhadores gerenciais responderam: sim e não. Dos que responderam não, citaram como motivos a falta de necessidade, de espaço físico e o alto custo.
Ao serem perguntados se a reutilização da água na produção é uma prática adotada pela empresa, grande parte dos trabalhadores operacionais responderam que não. Alguns desconhecem e os que responderam que sim, disseram que a água é tratada e reutilizada na organização em que atuam.
Ao serem perguntados se a organização monitorava os níveis de poluição liberados, os trabalhadores gerenciais responderam: sim, não e ‘tenta’. Dos que responderam sim, citaram os níveis de poluição sonora, fuligem, gases e lixos como os principais fatores monitorados. Dos que relataram que a organização ‘tentava’ monitorar esses níveis, afirmaram que dependia do envolvimento dos trabalhadores, dos recursos e das condições de trabalho.
Em resposta à pergunta “A organização monitora os níveis de poluição liberados?”, alguns trabalhadores operacionais responderam que tudo é monitorado: o consumo da água, do ar, do calor e ainda que são elaborados relatórios. Há também a filtragem de ar. Alguns trabalhadores disseram que não há esse monitoramento e outros não souberam responder. Em uma organização, o monitoramento de emissão de gases era feito apenas quando esta possuía certificação.
“… quando existia o título a certificação era controlado tanto dos veículos quanto da onde existia emissão de gases como a caldeira. Era tudo escrito, tinha relatório, tudo”. S1E4 “Sim, aqui tudo dentro da indústria, até onde sei é monitorado”. S1E5 “Não, não. Que eu saiba não tem nenhum tipo de instrumento, de aparelho”. S2E5
Ao serem perguntados qual a área apresentou mais dificuldades/ resistência no processo de implantação do SGA, parte dos trabalhadores gerenciais respondeu que elas ocorreram nas áreas administrativa, financeira e operacional. Alguns trabalhadores gerenciais afirmaram que o motivos dessa resistência era a falta de conscientização, a cultura presente na organização e o pouco conhecimento. Uma parte dos trabalhadores gerenciais disseram que, na organização em que atuavam nenhuma área apresentou dificuldade, pois todos estavam engajados e como era uma decisão ‘vinda de cima’, a adesão foi imediata.
“Toda mudança existe uma resistência, existem paradigmas que são difíceis de serem quebrados, né?”. S1E3 “A área operacional, em si eles são mais resistentes”. S3E3 “Quando a gente fala de apoio, o apoio ele é muito voltado assim, se a alta administração compra a idéia, certamente os departamentos todos subordinados vão junto”. S2E6
Ao serem perguntados onde na organização houve mais dificuldade/resistência no processo de implantação, os trabalhadores operacionais responderam que, de uma maneira geral, foram as pessoas. Especificaram, em uma organização o pessoal da governança, lavanderia, limpeza em geral. Houve quem dissesse que ninguém apresentou resistência e discursos que relatavam que o que gerava essa resistência era a falta de informação acerca da importância do projeto.
“O próprio material humano, inclusive é a maior dificuldade pra se chegar à consciência ambiental”. S1E2 “… a área de Governança, lavanderia, limpeza são as áreas que mais mete a mão na massa para que fique tudo limpo (…) a pessoa tem que modificar esses módulos de trabalho leva algum tempo para se adaptar”. S3E3 “Mas eu acredito assim, que não haja resistência, haja falta mesmo de informação, né? Até por desconhecer a importância do projeto ou se há um projeto”. S2E7
Ao serem perguntados como o SGA modificou as atividades em seu setor, alguns trabalhadores gerenciais responderam que não mudou nada. Outra parte disse que houve um aumento no trabalho. Outros disseram, ainda, que o trabalho ficou mais satisfatório, afinal, houve mais limpeza, economia de papel, água, luz e que a rotina ficou mais organizada. Essas respostas indicam reações diferenciadas em relação à gestão ambiental, dependendo do impacto que ela causou em sua área de atuação.
Ao serem perguntados como o SGA modificou as atividades no seu setor, os trabalhadores operacionais responderam o que gerou mais trabalho foram os ajustes que visavam a redução de gastos com recursos naturais. Houve também melhora na estética, sensibilidade e educação ambiental. Alguns trabalhadores operacionais disseram não saber responder e grande parte relatou não ter observado nenhuma mudança nas atividades de seu setor.
“… teve mais trabalho, porque agora é questão de pouca água, pouco sabão, reciclar lixo, é um trabalho que vale a pena quando se remete a natureza, porque você trabalha para poupar um bem natural”. S3E3 “Não, não mudou não. Só mudou que tinha papel falando aquilo né. (…) E o resto continua a mesma coisa”. S2E4
Ao serem perguntados se era realizada alguma avaliação do desempenho ambiental dos fornecedores e da matéria-prima utilizada, os trabalhadores gerenciais responderam: sim, não e ‘estava começando’. Dos que responderam sim, afirmaram que passaram a utilizar produtos biodegradáveis; iniciaram análises, testes e parâmetros para aprovação do produto final. Dos que responderam não, afirmaram que não podiam exigir nada devido ao monopólio da empresa fornecedora. Alguns trabalhadores responderam que a organização em que atuavam ‘estava começando’ um processo de seleção das empresas que possuía o selo ambiental.
Ao serem perguntados se era realizada alguma avaliação do desempenho ambiental dos fornecedores e da matéria prima utilizada e, caso positivo, como era feita, a maioria dos trabalhadores operacionais relatou desconhecer. Outros disseram que não havia avaliação. Dos que disseram sim, relataram que essa avaliação, em uma organização, era feita na hora da compra de material. Em outra, era feita uma análise dos produtos que entravam e saiam e durante a produção.
Categoria 5 – Análise Crítica e Melhoria
Ao serem perguntados se houve redução no consumo de energia após implantação do SGA, os trabalhadores gerenciais responderam: sim e não. Dos que responderam não, disseram que não havia como mensurar. Dos que responderam sim, afirmaram que houve conscientização das pessoas para desligarem aparelhos elétricos e lâmpadas, bem como para aproveitarem a luz natural e houve também um remanejamento de equipamentos.
Ao serem perguntados se houve redução no consumo de energia após a implantação do SGA, os trabalhadores operacionais se dividiram, sendo que uma parte respondeu não e outra parte respondeu sim. Dos que disseram sim, estes relataram que houve conscientização e percepção do desperdício e os trabalhadores passaram a desligar lâmpadas, ventiladores, ar- condicionado e etc.
De acordo com os trabalhadores gerenciais, após a implantação do SGA, houve uma redução do consumo de água, obtido por meio de manutenções de equipamentos hidráulicos, reaproveitamento de resíduos. Houve também o processo de conscientização/ sensibilização dos trabalhadores para o não desperdício, com a veiculação de mensagens solicitando redução de consumo.
Ao serem perguntados se houve redução no consumo de água após o SGA, os relatos dos trabalhadores operacionais explicitam que houve conscientização da redução de água, mas a maioria deles declarou não saber responder a pergunta.
Segundo os trabalhadores gerenciais, após a implantação do SGA, houve redução na produção de resíduos com a conscientização dos trabalhadores para a necessidade de se reutilizar papéis e a percepção de que o lixo poderia se tornar matéria-prima. Os trabalhadores gerenciais afirmaram que, para reduzir os níveis de poluição era preciso fiscalização e conscientização da reciclagem permanente, o que evitaria acúmulo de sujeira. Assim sendo, para que houvesse essa redução estavam sendo utilizados filtros e sistema de tratamento de ar.
Ao serem perguntados se houve redução da produção de resíduos após a implantação do SGA, os relatos dos trabalhadores operacionais deixou claro que não houve nem redução nem aumento. A grande maioria não soube responder, afirmando que desconhecia e os que afirmaram que houve redução, disseram que esta se deveu pela conscientização do pessoal, treinamento para operação de máquinas, manutenção de equipamentos, implantação da coleta seletiva e reciclagem .
Ao serem perguntados o que representava o SGA para a organização, os trabalhadores gerenciais responderam: economia, imagem externa, satisfação interna e responsabilidade social.
“(…) responsabilidade da empresa no cenário nacional, que é uma empresa representativa, que tem que dar seus exemplos”. S1E3 “Houve gastos e eu acho que a longo prazo a empresa tem um retorno financeiro”. S2E4
Das respostas à pergunta “O que representa o SGA para a organização?”, emergiram quatro núcleos de pensamento: atendimento à legislação, divulgação da imagem externa, economia de recursos e solidariedade, que se refere à uma melhor convivência, maior conscientização e importância para a comunidade.
“Representa várias coisas, primeiramente o atendimento à lei, a legislação todo ano há uma fiscalização e também é uma melhoria que a gente percebe num sentido geral (…). Então é uma melhoria de divulgação”. S1E4 “Pra gente é a imagem da empresa,né? E porque o que a gente vai mostrar aqui é o que a gente tá sendo, então a imagem da gente é tudo. (…) A empresa é vista com bons olhos”. S3E7 “Ah! Eu creio que… seja melhoria, né? Igual você falou aí: vai haver economia na água, na energia, da poluição também, né?”. S1E3
Ao serem perguntados o que os trabalhadores tinham aprendido de positivo e de negativo com a implantação do SGA, os trabalhadores gerenciais citaram como pontos positivos a conscientização, a organização, o reaproveitamento de recursos, o conhecimento, a economia e boa imagem externa. De negativo, citaram as dificuldades, os custos e as exigências.
“Então o SGA quando ele é implantado parece ter um custo exorbitante, porém quando passa um determinado tempo é altamente gratificante, então esse é um ponto positivo”. S2E8 “Pode ser, dependendo do porte da empresa, se ela não tiver estrutura para arcar com essas despesas, pode ser negativo, até inviável”. S1E4
Das respostas à pergunta “O que você aprendeu com a implantação do SGA?”, emergiram dois núcleos de pensamento: positivo e negativo. Ligado ao que de positivo os trabalhadores operacionais aprenderam encontra-se uma conscientização e ações para melhor qualidade de vida. No que se refere à parte negativa, os relatos apontam para: poucos investimentos, altos custos, resistências, aumento do trabalho e dificuldade de aprendizagem e de que é necessário, ainda, ampliação e informação.
“Bom, de positivo é que… a gente vê que ta ajudando o meio ambiente, ações que cada um desenvolve, reciclando lixo, diminuindo o consumo de água (…). E de negativo, bom, negativo só o trabalho que aumentou”. S3E3 “Positivo, eu entendo que possa ser menor custo, diminuição dos custos. Negativo seria mais uma barreira, uma resistência, né? Da própria política da empresa em tá adequando seus processos à essa nova maneira de fazer as coisas, né?”. S2E7
Figura n. – Quadro- resumo dos aspectos positivos e negativos dos participantes sobre ações de gestão ambientais nas empresas.
Ao serem perguntados qual era sua visão pessoal do SGA, alguns trabalhadores gerenciais responderam que o SGA era necessário e importante, pois gerava conscientização, economia e reaproveitamento de recursos. Outros afirmaram ser contra o SGA, pois a organização buscava somente benefícios comerciais e alguns ainda disseram que era um alto custo sem retorno.
“Eu sou contra a utilização da ISO 14000 pra qualquer definição de gestão ambiental a nível nacional, se uma empresa quer ter a ISO 14000 por questão de benefício comercial”. S1E4 “Acho mais que necessário. Faz parte do dia a dia. Você não pode pensar na industria, pode ter nada, sem Sistema de Gestão Ambiental. Nenhum tipo de trabalho”. S2E5
Ao serem perguntados “Qual a sua visão pessoal do SGA?”, muitos trabalhadores operacionais responderam que consideram este como desnecessário. Outra parte relatou que sua visão é que o SGA é importante, necessário, indispensável. Citaram o respeito à natureza e proteção. Alguns ainda ressaltaram o cumprimento à legislação.
“Ah, num acho muito importante não”. S1E1 “Eu acho indispensável, toda organização precisa de preferência de gestão ambiental, não apenas criar uma área ou ter alguém de referência naquela área. Isso não é suficiente”. S1E4
Ao serem perguntados quais os benefícios que a organização alcançou com o SGA, parte dos trabalhadores gerenciais responderam que a organização ganhou respeito devido a certificação. Grande parte dos trabalhadores gerenciais citou como benefício a redução do consumo de água, energia e combustível, que além de gerar economia e receita, evitava também o desperdício. Outra parte dos trabalhadores gerenciais citou como benefício a conceitualização, conscientização, conhecimento e aumento na qualidade de vida.
Ao serem perguntados “Quais os benefícios que a organização com o SGA?”, os trabalhadores operacionais responderam: atendimento à legislação, redução do consumo e reaproveitamento de recursos, que gera economia, estética, pois as áreas estão mais verdes e há promoção da qualidade de vida.
“Os benefícios principais são a questão financeira que foi contemplada com diminuição de alguns gastos e também com relação à algumas exigências para que a empresa possa ostentar seu estrelato”. S3E3 “Alcançou benefícios em termos de atendimento à lei, na ausência de passivo como multa”. S1E4 “Benefício foi como se diz o objetivo foi alcançado né? Foi ter uma boa imagem da empresa, foi ta respeitando o meio ambiente, eu acho que é por aí”. S3E7
Ao serem perguntados de que forma a organização efetuava as análises críticas periódicas do SGA e se estava estabelecida a periodicidade das mesmas e quem deveria ser envolvido, alguns trabalhadores gerenciais afirmaram desconhecer. Outros disseram que não há estruturação. Em algumas organizações era feito, duas vezes por ano revisões dos órgãos certificadores e reuniões de ISO. Anualmente havia auditorias com os órgãos certificadores para reclassificação. Alguns trabalhadores gerenciais responderam ainda que eram feitos relatórios semestrais e outros citaram as avaliações críticas mensais.
“A análise crítica periódica do sistema é efetuada através dos cargos hierárquicos superiores”. S1E3 “Hoje, a nível de sistema de gestão ambiental não tem muita análise crítica porque a gente, depois que passou a controlar, que criamos métodos para reduzir os impactos ambientais, nossos impactos são os mesmos de quando a gente tinha a certificação, ou seja, completamente dentro da lei, entendeu”. S1E4
Ao serem perguntados “De que forma a empresa efetua as análises críticas periódicas do SGA? Está estabelecida a periodicidade das mesmas e quem deve ser envolvido?”, a maioria dos trabalhadores operacionais relatou desconhecer e não ter acesso à tais informações. Alguns disseram que as análises eram feitas por meio de observações; reuniões; relatórios e auditorias, e que há uma cobrança interna, por parte dos coordenadores.
“Através de observações e reuniões, né?”. S1E2 “Geralmente os coordenadores cobram muito do monitores”. S3E2 “Bom, eu não posso conhecer a fundo essas questões porque são áreas bastante específicas que a gente também não tem acesso”. S3E3
IV- Análise e Discussão dos Resultados
Considerando os dados acima apresentados, pode-se dizer que muitas atividades desenvolvidas atualmente por empresas goianas não formam necessariamente um sistema de gestão ambiental, mas sim ações ligadas à questão ambiental. De acordo com Maimon (1999), a norma ISO 14001 define um sistema de gestão ambiental como “a parte do Sistema Ambiental Global que inclui a estrutura organizacional, o planejamento de atividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para o desenvolvimento, implantação, alcance, revisão e manutenção da política ambiental”. (p 8).
Dessa forma, se não houve um planejamento efetivo, com a participação de todas as esferas das organizações, se não houve revisões e a manutenção da política ambiental, ou se esse planejamento, bem como as revisões não foram estruturadas, não entraram no projeto político da organização e não foram metodicamente organizadas, permite-se fazer o questionamento de que as atividades isoladas praticadas pelas organizações não são um sistema de gestão de ambiental. Segundo Donaire (1999) “no Brasil, a gestão do meio ambiente caracteriza-se pela desarticulação dos diferentes organismos envolvidos, pela falta de coordenação e pela escassez de recursos financeiros e humanos para gerenciamento das questões relativas ao meio ambiente” (p. 32).
A pergunta que emerge é se as pessoas que fazem parte desse processo dentro das organizações sabem o que é e o que precisa ser feito para a implantação de um sistema de gestão ambiental. O que se percebe, então, é que falta informação adequada. Muitos trabalhadores sequer sabiam o que são políticas ambientais. Segundo Tachizawa (2004) “por política ambiental, segundo a NBR-ISO14001 (1996), entende-se a declaração da organização, que expõe suas intenções e princípios em relação a seu desempenho ambiental global provê uma estrutura para ação e definição de seus objetivos e metas ambientais” (p. 136). O que se pôde constatar, então, é que não houve políticas ambientais dentro do planejamento estratégico das organizações.
Ao se constatar o fato de que em muitas organizações, mesmo quando hão há um sistema formal de gestão ambiental, podem ocorrer ações voltadas para o meio ambiente e uma crescente preocupação com essas questões, há um forte indicador de que a variável ambiental será cada vez mais incorporada à prospecção dos cenários das organizações, bem como na tomada de decisões futuras. Assim sendo, mesmo que esteja sendo devagar, há um avanço progressivo em direção à uma postura responsável de respeito à questão ambiental.
Tendo isso em vista, deve-se então questionar o porquê muitas organizações consideram os gastos com gestão ambiental como custo e não como investimento. O lucro e a boa imagem da organização são o que a organizações visam em primeiro lugar, afinal, essas são as exigências do mundo globalizado e capitalista; a realidade mostra que os gastos para a implantação de um sistema de gestão ambiental são altos e, muitas vezes, dão resultados a longo prazo. Dessa forma, ao invés de implantar o sistema, investe-se em algumas ações ambientais e, a curto prazo, obtém-se o tão esperado lucro e a tão ostentada boa imagem. Cuidados ambientais significam hoje maior competitividade à empresa: seja para atrair consumidores internos, mais e mais conscientes; seja para adequar-se às especificações de mercados com maiores exigências ambientais, tendo vista as exportações.
As exigências do mercado, bem como a legislação é outro fator determinante para a implantação de ações ou até mesmo do sistema de gestão ambiental, constituindo-se, talvez como o principal motivo para tanto, pelo menos na maioria das empresas pesquisadas. Há alguns anos a crescente discussão acerca da questão ambiental mundial chegou à conclusão de que não havia dúvidas que “se não se modificar o atual modelo de desenvolvimento econômico e não se produzir uma aproximação entre os critérios ecológicos e processos econômicos, a espécie humana corre sérios riscos de sobrevivência a médio prazo.” (Viola, 1998, p. 24). A partir disso e com o desenvolvimento das normas da ISO 14000 e 14001, as fiscalizações ambientais foram intensificadas, fazendo com que muitas organizações fossem obrigadas a se a adequar às normas, fato relatados pelos participantes entrevistados.
Toda e qualquer ação ambientalista causa certo impacto na natureza e visando minimizar tais impactos ou até mesmo evitar que eles ocorram, é importante se desenvolver estudos antes da implantação de alguma ação ou sistema de gestão ambiental. Dessa forma, encarados como avanço no ambientalismo, surge como obrigatoriedade o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto Ambiental (RIMA).
O estudo de impacto ambiental é de maior abrangência que o relatório e o engloba em si mesmo. O EIA compreende o levantamento da literatura cientifica e legal pertinente, trabalhos de campo, análises de laboratório e a própria redação do relatório. O Relatório de Impacto Ambiental, destinando-se especificamente ao esclarecimento das vantagens e conseqüências ambientais do empreendimento, refletirá as conclusões do EIA. O EIA e o RIMA tornaram-se assim peças importantes nos processos de aprovação e licenciamento de novos empreendimentos e de ampliação dos já existentes. A Auditoria Ambiental é um instrumento de gestão que permite fazer uma avaliação sistemática, periódica, documentada e objetiva dos sistemas de gestão e do desempenho dos equipamentos instalados em um estabelecimento de uma empresa, para fiscalizar e limitar o impacto de suas atividades sobre o meio ambiente.
De acordo com os dados obtidos, pode-se afirmar que, de uma forma geral este estudo do impacto ambiental (EIA) , bem como os relatórios (RIMA) não foram realizados e, se foram, o motivo era o cumprimento à legislação ou então feito de forma superficial e incompleta. Além disso, esse acompanhamento, que deveria ser periódico, mas o que ocorre é que, mesmo quando é realizado, o é de modo superficial e incompleto. Seria importante a criação de uma área responsável por tais questões dentro das organizações, assim como se faz necessário que sejam desenvolvidos indicadores formais e confiáveis para monitorar o desempenho das ações e programas ambientais nas organizações. Muito ainda não é feito, mesmo com a exigência da lei. Ao se falar em estudo para verificar a viabilidade da implantação de um sistema de gestão ambiental, citam-se fatores externos, mas não fatores internos.
Entende-se por planejamento, o “conjunto de procedimentos importantes para a implantação e operação do sistema de gestão ambiental e que completam sua política ambiental”. (Maimon, 1999, p. 29). O planejamento deve conter, dentre outros itens: a identificação de aspectos ambientais, dos requisitos legais corporativos, o estabelecimento de indicadores internos de desempenho, estabelecimento de metas e objetivos, e etc. Assim sendo, percebe-se que o planejamento para a implantação de um sistema de gestão ambiental, nas organizações pesquisadas, ainda deixava a desejar.
Donaire (1999), ao citar a ISO 14001, enfatiza que, nesta etapa, para uma efetiva implantação, é recomendado que uma organização desenvolva a capacitação e os mecanismos de apoio necessários para atender sua política, seus objetivos e metas ambientais.
A partir disso, ao analisar as respostas dos trabalhadores participantes da pesquisa e tendo por base as categorias anteriores, marcadas pela falta de políticas ambientais e um defasado planejamento, pode-se dizer que a fase de implantação também foi feita inadequadamente. Se não se desenvolveram políticas públicas, se não foi feito um planejamento, então, a implantação ocorreu de forma aleatória, sendo que as organizações, de uma maneira geral, fazem apenas ações voltadas ao meio ambiente e não buscaram um sistema de gestão ambiental. É possível perceber, inclusive nas organizações certificadas, que a conquista de prêmios e prestígios que geram lucro e boa imagem são o que motivam a alta administração das organizações a desenvolverem essas ações e não um sistema ambiental.
No que se refere às atividades de treinamento e desenvolvimento de habilidades , essas atividades são consideradas como etapa fundamental para o desenvolvimento de sensibilização, conscientização das pessoas envolvidas e ainda para o desenvolvimento de habilidades e competências para a implantação de programas e ações de gestão ambiental. Maimon (1999) afirma que a implantação deve ser vivenciada na organização como uma oportunidade de mudanças e melhorias, e não como ameaça a manutenção do status.
O que se pode abstrair dos dados coletados dos trabalhadores é que há uma certa divergência entre o discurso dos trabalhadores gerencias e operacionais, os primeiros afirmando haver campanhas de conscientização, treinamentos e os segundos, quando não desconheciam tal fato, afirmavam que isso se deu de forma informal.
Em relação à comunicação, a mesma deve ser feita internamente, utilizando-se de canais já existentes na organização e externamente, podendo ser elaborado um relatório ambiental que leve em conta o público alvo.
Na etapa de medição e avaliação, “é recomendado que uma organização monitore e avalie seu desempenho ambiental” (Donaire, 1999, p. 119). Dentro desse etapa, há três princípios: medição e monitoramento, ações corretiva e preventiva e registros do SGA e gestão de informação.
O processo de medição e avaliação é feito com base nas políticas ambientais, objetivos e metas da organização, portanto, conforme já foi dito, se houve uma defasagem no momento de planejamento das ações, isso acarretará em todas as fases subseqüentes. Dessa forma, percebe-se, através dos dados coletados, que muito se conquistou com a implantação de ações voltadas para o meio ambiente, e que tais conquistas são observadas por grande parte da organização, como: redução do consumo, diminuição dos níveis de poluição, melhoras na estética da organização e até mesmo uma maior conscientização. Porém, há ainda uma falha no processo de avaliação de desempenho ambiental. Muitas vezes, esse monitoramento era feito somente pelos órgãos certificadores, o que indica, mais uma vez, que a preocupação com a certificação está ainda em primeiro plano para as organizações.
Além disso, é possível afirmar também que o controle de resultados e monitoramento é feito de forma diferente de uma organização para outra. Isso indica que deveria haver critérios e indicadores definidos, claros, divulgados e utilizados em várias organizações, tendo em vista que a maioria dos processos são pautados na norma ISO 14001. Parte-se do pressuposto que, para ser implantando um sistema de gestão ambiental em uma determinada organização e para a mesma obter a certificação, as fases descritas na ISO 14001 sejam seguidas e acompanhadas periodicamente. Por fim, vale ressaltar a obrigatoriedade de haver procedimentos específicos para situações emergenciais dentro das organizações, porém, de acordo com as respostas dadas pelos trabalhadores, não existem programas para situações emergenciais voltados para o meio ambiente, à exceção do corpo de bombeiros.
Além disso, pode-se dizer ainda, que há um déficit de comunicação entre as diversas áreas da organização e que muitos trabalhadores não têm acesso às mudanças realizadas ou às informações necessárias para se adequarem e, por isso, acabam resistindo à mudança e, de forma indireta, impedindo o avanço das melhorias. Vale ressaltar ainda que pouco é feito no que se diz respeito à ações preventivas, sendo estas, de fundamental importância para um bom funcionamento do sistema de gestão ambiental ou, no caso das organizações pesquisadas, das ações ambientais.
Quanto à documentação, esta deve ser estabelecida e mantida periodicamente e divulgada dentro da organização (Maimon,1999). De acordo com as respostas obtidas, principalmente as dos trabalhadores operacionais, pode-se dizer que o acesso às informações é restrito, permanecendo apenas com a alta direção da organização e não sendo difundida de uma área para a outra. Assim, cada responsável por sua área conhece os problemas e melhorias de sua área, mas afirma desconhecer o que é feito na área de responsabilidade de outros.
Entende-se que o conceito de responsabilidade social implica um sentido de obrigação para com a sociedade por parte das organizações e que conscientização social refere-se à capacidade de uma organização de responder às expectativas e pressões da sociedade (Donaire, 1999). No mundo atual, muito se tem falado de responsabilidade social e gestão ambiental. As leis avançam cada vez mais no sentido de tornarem obrigatório ações voltadas para o meio ambiente e a prevenção de impactos. Como uma forma de premiação, as certificações representam uma boa imagem institucional perante a sociedade e o lucro é o objetivo maior desse capitalismo todo. Por tais motivos, as organizações se sentem pressionadas e inclinadas a desenvolverem cada vez mais ações ambientais.
No Brasil, a ética e a responsabilidade social é bastante recente. São temas ainda em desenvolvimento. Contudo, há uma grande expectativa a respeito no meio empresarial brasileiro. Muitos empresários já perceberam que contribuir para o bem estar do ambiente em que se está inserido é o divisor de águas entre empresas que se omitem e aquelas que atuam positivamente, respeitando e valorizando os diversos públicos que dele também fazem parte (Tachizawa, 2004). Apesar de todo avanço e toda tentativa de se adequarem às normas e obterem as devidas certificações, percebe-se, através das respostas dadas pelos trabalhadores em geral, que algumas organizações acabam se equivocando ao desenvolver tais ações, pois visam prioritariamente a imagem externa e o lucro. Com isso, acabam considerando os gastos com gestão ambiental como custo e não investimento. Porém, quando os gastos com gestão ambiental geram lucros, então as organizações passam a considerá-los como investimento.
Donaire (1999) afirma que a organização deve levar em consideração que é possível ganhar dinheiro e proteger o meio ambiente tornando as restrições e ameaças ambientais em oportunidades de negócios.Além disso, segundo Maimon (1999), a adoção de um sistema de gestão ambiental representa uma mudança cultural que provoca alguns conflitos. Se não houver uma firme e clara disposição da alta administração da organização de apoiar as mudanças, as resistências à implantação pode se constituir em um grande empecilho. Portanto, se por um lado há alguns aspectos positivos percebidos pelos trabalhadores a conscientização, a qualidade de vida e até mesmo o lucro e boa imagem externa; por outro lado, há de aspecto negativo as resistências, provocadas muitas vezes pela falta de conhecimento, pelo fato de se considerar os gastos, que são altos, apenas como custo e etc. Dessa forma, pode-se afirmar que “o aspecto mais importante a ser considerado para a perfeita harmonização e integração da área ambiental junto às demais áreas funcionais é a disposição política da Alta Administração em transformar a causa ecológica em um princípio básico da empresa” (Donaire, 1999, p. 107).
É importante ressaltar ainda a divergência entre as respostas dadas pelos trabalhadores gerenciais e pelos trabalhadores operacionais. Á isso pode ser associado o fato de que, não havendo um envolvimento da administração da organização no projeto ambiental, não dentro da mesma um clima propicio para a divulgação do que planeja fazer, como fazer e quais os resultados. Não há sequer um efetivo planejamento, uma efetiva implantação, um efetivo controle e divulgação. Sem isso, não há também um sistema de gestão ambiental. Segundo Tachizawa (2004), “a responsabilidade social e ambiental pode ser resumida no conceito de ‘efetividade’, como o alcance de objetivos do desenvolvimento econômico-social. Portanto, uma organização é efetiva quando mantém uma postura socialmente responsável” (p. 73). Assim sendo, pode-se afirmar que as organizações pesquisadas ainda não são socialmente e ambientalmente responsáveis, mas, ao que tudo indica, pelas ações desenvolvidas pelas mesmas e por tudo já dito, estão caminhando para que isso se torne verdade num futuro próximo.
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